A cauda da consultoria - convencionalmente definida como o 20% inferior das despesas de consultoria por valor de transação - tem um problema de reputação. O nome implica que ela é residual, está no final e provavelmente pode ser gerenciada. A realidade, para a maioria das grandes organizações, é que ela representa algo entre 20% e 25% do gasto total com consultoria, recebe uma fração da atenção da governança direcionada a mandatos maiores e é compreendida, na melhor das hipóteses, em linhas gerais. Esse não é um problema de aquisição de nicho. Trata-se de uma exposição material que a maioria das organizações simplesmente decidiu tolerar.
O que se segue se baseia em nosso insight completo sobre o gerenciamento de despesas de cauda - Como gerenciar as despesas de cauda - mas se concentra em quatro áreas em que o conselho padrão tende a ficar aquém do que é realmente útil. Antes disso, vale a pena fazer uma observação diagnóstica, pois a maneira como você define a cauda determina tudo o que vem a seguir.
A primeira coisa a estabelecer: quanto de sua cauda é realmente cauda
Há um conceito de aquisição de consultoria que merece mais atenção do que normalmente recebe: a cauda falsa. Refere-se à parte do gasto aparente de cauda que não é genuinamente pequena - não porque os valores das transações individuais sejam grandes, mas porque os projetos subjacentes não são os compromissos isolados e de baixo risco que parecem ser.
A falsa cauda assume várias formas. Alguns projetos são recorrentes: uma pesquisa de pulso, um exercício de benchmarking, uma avaliação da voz do cliente realizada todos os anos por uma equipe diferente, cada vez tratada como um novo compromisso único, sem continuidade do fornecedor, sem negociação consolidada e sem visão em nível de categoria do que a organização está realmente gastando nessa atividade. Alguns são duplicados: o mesmo trabalho encomendado de forma independente por duas unidades de negócios que não tinham conhecimento dos planos uma da outra, às vezes pela mesma consultoria. E alguns são o que poderíamos chamar de sequências intermináveis - projetos que, na prática, não têm data de término, mas que são estruturados como uma sequência de mandatos curtos para ficar abaixo de um limite que, de outra forma, exigiria um exame mais minucioso. Um projeto em sua quarta fase, cada fase com um preço conveniente de 48.000 euros contra um limite de 50.000 euros, não é um gasto de cauda. É um compromisso gerenciado com uma estrutura de governança não examinada.
A implicação é que, antes de qualquer tentativa de gerenciar a cauda, vale a pena estabelecer qual proporção dela é genuinamente pequena e discreta, e qual proporção é a cauda falsa. As duas populações requerem respostas totalmente diferentes: uma exige um fornecimento simplificado com supervisão leve; a outra exige a mesma abordagem estruturada que você aplicaria a qualquer compromisso significativo. Tratá-los de forma idêntica - que é o que a maioria das organizações faz, por padrão - é a forma como os projetos recorrentes permanecem permanentemente subcontratados e como os grandes mandatos sequenciais continuam a evitar o escrutínio que, de outra forma, atrairiam.
Um diagnóstico rápido: Os projetos em sua organização ficam regularmente abaixo do limite principal de compras? Os mesmos fornecedores aparecem repetidamente nos gastos com pequenos projetos sem um contrato-quadro formal? Existem atividades - pesquisas, diagnósticos, exercícios de benchmarking - que você encomenda todos os anos sem um contrato consolidado? Se a resposta para a maioria dessas perguntas for sim, uma parte significativa do que você está chamando de despesas de cauda não é despesa de cauda, e a resposta da gerência é correspondentemente diferente.
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Quatro práticas que realmente valem o esforço
1. Comece com os dados e espere ser surpreendido
Qualquer tentativa de gerenciar as despesas de consultoria de cauda esbarra imediatamente em uma questão prévia inconveniente: o que está de fato na categoria? Isso parece um detalhe administrativo. Mas não é. Nas organizações em que a classificação de despesas é descentralizada, a categoria de consultoria tende a acumular uma proporção significativa de despesas que não têm nenhuma pretensão plausível de ser consultoria. Em alguns casos que encontramos, mais de 40% do que está no orçamento de consultoria é outra coisa - contratos de manutenção de TI registrados como consultoria de gerenciamento, terceirização de processos de negócios agrupados com taxas de consultoria e, em uma ocasião, um peixeiro em Moissac, na França, que entrou no orçamento de serviços profissionais por meio de uma cadeia de reclassificações que ninguém revisou posteriormente.
O caso do peixeiro é memorável, mas o problema mais comum é mais sutil: a dificuldade genuína de traçar uma linha consistente entre consultoria, serviços externos e BPO em organizações em que as pessoas que fazem a classificação são equipes operacionais que aplicam convenções locais. Isso não é malícia e raramente é até mesmo descuido. É uma consequência estrutural da descentralização e significa que qualquer análise de despesas realizada sem uma etapa de limpeza de dados é uma análise da população errada.
O ponto de partida prático, portanto, é um exercício de classificação de despesas, identificando o que de fato pertence à categoria de consultoria, recodificando o que não pertence e estabelecendo uma taxonomia que possa ser aplicada de forma consistente no futuro. O esforço não é pequeno e raramente produz manchetes interessantes. O que ele produz é uma linha de base a partir da qual você pode realmente trabalhar, o que acaba sendo um pré-requisito para todo o resto.
Uma vez que os dados estejam limpos, a análise de despesas produz um quadro com três componentes que vale a pena examinar separadamente: a composição da cauda (quantos fornecedores, que tipos de projetos, que concentração por unidade de negócios), o desempenho dos provedores nela (o que requer conversas com os patrocinadores do projeto, já que os dados por si só não lhe dirão isso) e o tamanho do prêmio - o potencial de economia realista líquido do esforço necessário para capturá-lo. Dependendo do ponto de partida da organização, esse número pode variar de 5% a 40% de despesas de cauda. A variação é grande o suficiente para que valha a pena fazer uma estimativa antes de comprometer recursos significativos com o exercício.
Se você deseja assumir o controle de seus gastos com consultoria, leia como os líderes empresariais estão fazendo isso Pare de desperdiçar milhões: Como os líderes empresariais podem assumir o controle dos gastos com consultoria
2. Examine o que os seus limites de governança estão realmente produzindo
A maioria das organizações tem limites de aquisição escalonados - um nível abaixo do qual se aplica um processo mais leve e acima do qual entra em ação um processo mais estruturado. A intenção do projeto é sensata: aplicar uma governança proporcional a gastos proporcionais e evitar criar atritos burocráticos para pequenas decisões. O que esse design produz na prática é uma densidade confiável de projetos com preços logo abaixo de qualquer que seja o limite. As pessoas não estão, em geral, fazendo nada impróprio. Elas estão respondendo racionalmente aos incentivos que a arquitetura de governança colocou à sua frente.
A consequência é que uma parte do trabalho de consultoria que se beneficiaria de um processo competitivo não o recebe - não porque tenha sido explicitamente excluída, mas porque o orçamento foi feito com o limite em mente. Isso é diferente do problema da cauda falsa descrito acima, embora muitas vezes se sobreponha a ele: uma sequência interminável e um orçamento com limite frequentemente coexistem no mesmo projeto.
O redesenho dos limites para a categoria de consultoria especificamente, em vez de aplicar uma política genérica de compras indiretas, aborda parte desse problema. Igualmente importante é tornar o processo acima do limite rápido o suficiente para que ficar abaixo dele não seja a escolha racional óbvia. Um processo competitivo que leva seis semanas para um mandato de 150.000 euros sempre perderá para uma decisão autônoma. Um processo que leve dez dias, com o apoio de um painel de fornecedores pré-qualificados e um modelo de briefing leve, altera substancialmente o cálculo. O objetivo não é eliminar o limite, mas reduzir o prêmio associado à permanência abaixo dele.
A abordagem de gerenciamento de demanda que vale a pena considerar aqui é um envelope de orçamento dedicado para pequenos projetos: um valor pré-alocado em nível departamental que as unidades de negócios podem utilizar de forma autônoma, sem protocolos completos de aquisição, mas dentro de limites definidos e com uma lista restrita de fornecedores. Isso preserva a flexibilidade de que as unidades de negócios precisam legitimamente e, ao mesmo tempo, contém a exposição. Funciona melhor quando o valor do envelope é calibrado de acordo com o histórico real de gastos, em vez de ser definido arbitrariamente, e quando a lista de fornecedores anexada a ele é genuinamente adequada à finalidade, o que exige, no mínimo, que os fornecedores tenham sido qualificados e que suas taxas tenham sido comparadas.
3. Aceitar que o autossourcing sempre existirá e projetar para ele
Existe uma versão de gerenciamento de despesas de cauda de consultoria que visa, em última análise, canalizar tudo por meio de um processo de aquisição centralizado. Essa é uma ambição coerente. Isso também não vai acontecer, e não principalmente por causa da resistência organizacional. Não vai acontecer porque a autonomia executiva sobre pequenos contratos de consultoria é uma necessidade operacional legítima. A capacidade de encomendar um trabalho específico rapidamente, sem passar por um ciclo completo de aquisições, faz parte do funcionamento das organizações. Eliminá-la criaria mais transtornos do que os gastos secundários que ela está tentando resolver.
A questão produtiva não é como capturar todos os gastos com autosserviço, mas como tornar o autosserviço menos arriscado e menos oneroso quando ele ocorrer. O setor de compras não pode se envolver em todos os pequenos projetos; a largura de banda não existe e o valor agregado não o justificaria. No entanto, o setor de compras pode criar as condições para que as unidades de negócios façam a aquisição de forma autônoma e produzam resultados aceitáveis.
Isso significa, na prática: um painel de fornecedores pré-qualificados que as partes interessadas podem acessar diretamente, sem um processo competitivo, para compromissos abaixo de um limite definido - em que a qualificação já fez o trabalho de verificação, as taxas foram negociadas no nível do painel e a única decisão restante é qual fornecedor contratar para qual tipo de trabalho. Isso significa uma orientação de taxas que oferece aos compradores que não são da área de compras um contexto de mercado suficiente para saber quando uma taxa proposta é razoável. E isso significa um fluxo de trabalho digital leve - rápido o suficiente para competir com a cadeia informal de e-mails que é a alternativa atual - que captura o engajamento no sistema sem exigir conhecimento especializado para operar.
O enquadramento que tende a funcionar com os chefes de unidades de negócios não é o controle, mas a orientação: o painel e o processo existem para tornar suas decisões de sourcing mais rápidas e seguras, não para criar uma nova camada de aprovação. Os programas de fornecedores preferenciais que são estruturados dessa forma - com escolha genuína, taxas reais pré-negociadas e um processo que não acrescenta atrasos - tendem a ter uma adoção significativa. Aqueles que são estruturados principalmente como mecanismos de controle tendem a produzir as soluções alternativas que foram criadas para evitar.
Não sabe por onde começar com sua cauda de consultoria? Este episódio do Smart Consulting Sourcing explica exatamente como identificar, categorizar e agir de acordo com ele - Enfrentar o Tail Spend em consultoria
4. Crie visibilidade sem criar uma estrutura de controle
Os gastos com consultoria são distribuídos entre departamentos, entidades e regiões geográficas de uma forma que torna estruturalmente difícil obter uma visão consolidada. A cauda é a parte mais distribuída dessa categoria distribuída: pequenas quantias, vários centros de custos, rastreamento mínimo. O resultado, na maioria das organizações, é que o setor de compras tem uma visão razoavelmente precisa dos grandes mandatos e uma visão muito parcial de tudo que está abaixo de um determinado tamanho - que é, infelizmente, o segmento em que a fragmentação é maior e onde os problemas de dados descritos acima são mais graves.
A resposta padrão à visibilidade fragmentada é a centralização da autoridade de compras. A dificuldade com essa resposta, conforme descrito acima, é que ela elimina a flexibilidade de que as unidades de negócios precisam legitimamente e tende a produzir um teatro de conformidade - adesão formal ao processo acompanhada de soluções informais que tornam os dados sem sentido. A autoridade centralizada e os dados precisos não coexistem, na prática, de forma confiável.
A abordagem mais eficaz é centralizar as informações sem centralizar as decisões: uma única plataforma por meio da qual todos os compromissos de consultoria - sejam eles gerenciados pelo setor de compras ou fornecidos de forma autônoma pelas unidades de negócios - são registrados, classificados e rastreados. Isso proporciona ao setor de compras a visão consolidada necessária para gerenciar a categoria em nível de portfólio, identificar onde a falsa cauda está se formando, identificar riscos de concentração de fornecedores e taxas de referência em toda a organização, sem exigir que cada decisão passe por uma equipe central. A visibilidade e o controle são separados, o que acaba sendo muito importante para a adoção.
Para entender por que a maioria dos CFOs ainda não tem essa visibilidade e o que fazer a respeito, leia - O ponto cego do CFO: Por que você ainda não sabe para onde vai seu orçamento de consultoria
Onde o Consource se encaixa
Os quatro problemas acima - dados não confiáveis, distorção orientada por limites, auto-sourcing não gerenciado e visibilidade fragmentada - não são independentes. Eles são produzidos pela mesma condição subjacente: gastos com consultoria gerenciados com ferramentas projetadas para outras categorias, por organizações que não distinguiram entre a dinâmica específica da consultoria e o restante das aquisições indiretas. As plataformas de aquisição genéricas não têm uma taxonomia de consultoria, não têm benchmarking de taxas calibrado para o mercado de consultoria e não têm os fluxos de trabalho de qualificação de fornecedores que tornam um painel preferencial genuinamente utilizável em vez de nominalmente presente.
O Consource foi projetado especificamente para a categoria de consultoria. Os gastos que fluem pela plataforma são classificados de acordo com uma taxonomia específica de consultoria desde o ponto de entrada, o que elimina a classificação incorreta na fonte, em vez de exigir que ela seja corrigida na análise. Fluxos de trabalho de sourcing em níveis - um processo competitivo rápido para mandatos pequenos e uma RFP estruturada para mandatos maiores - são calibrados para o mercado de consultoria, o que reduz o prêmio de atrito que atualmente está ligado à permanência abaixo do limite. Painéis de fornecedores pré-qualificados podem ser acessados diretamente pelas unidades de negócios para sourcing autônomo, com taxas negociadas e orientação incorporada, de modo que o self-sourcing produz resultados compatíveis sem o envolvimento de procurement em todas as transações. E tudo isso - gerenciado e de auto-sourcing, grande e pequeno - é visível em uma única visão consolidada, que é a pré-condição para qualquer gerenciamento sério da categoria de cauda.
A cauda não se torna gerenciável porque você tem melhores intenções de gerenciá-la. Ela se torna gerenciável quando a infraestrutura torna o gerenciamento possível.
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