La queue du conseil - conventionnellement définie comme la partie inférieure 20% des dépenses de conseil en fonction de la valeur de la transaction - a un problème de réputation. Son nom implique qu'il s'agit d'un résidu, d'une traînée, et qu'il est probablement gérable. En réalité, pour la plupart des grandes organisations, elle représente quelque part entre 20% et 25% des dépenses totales de conseil, ne reçoit qu'une fraction de l'attention de gouvernance accordée aux mandats plus importants et n'est comprise, au mieux, que dans ses grandes lignes. Il ne s'agit pas d'un problème de niche dans le domaine des achats. Il s'agit d'une exposition matérielle que la plupart des organisations ont simplement décidé de tolérer.
Ce qui suit s'appuie sur notre analyse complète de la gestion des dépenses de queue - Comment gérer les dépenses de queue - mais se concentre sur quatre domaines dans lesquels les conseils standard ont tendance à ne pas être vraiment utiles. Avant d'en arriver là, il convient de faire une observation diagnostique, car la façon dont vous définissez la queue de distribution détermine tout ce qui suit.
La première chose à établir est la suivante : quelle est la part de votre queue qui est réellement une queue ?
Dans le domaine des marchés publics de services de conseil, il existe un concept qui mérite plus d'attention qu'il n'en reçoit généralement : la fausse queue. Il s'agit de la part des dépenses de queue apparentes qui n'est pas réellement faible - non pas parce que la valeur des transactions individuelles est élevée, mais parce que les projets sous-jacents ne sont pas les engagements isolés et à faible enjeu qu'ils semblent être.
La fausse queue prend plusieurs formes. Certains projets sont récurrents : une enquête d'opinion, un exercice d'étalonnage, une évaluation de la voix du client menée chaque année par une équipe différente, chaque fois traitée comme un nouvel engagement ponctuel sans continuité avec le fournisseur, sans négociation consolidée et sans vision au niveau de la catégorie de ce que l'organisation dépense réellement pour cette activité. Certains sont des doublons : le même travail commandé indépendamment par deux unités opérationnelles qui n'étaient pas au courant des plans de l'autre, parfois par la même société de conseil. D'autres encore sont ce que l'on pourrait appeler des suites sans fin - des projets qui n'ont, en pratique, pas de date de fin, mais qui sont structurés comme une séquence de mandats courts visant à rester en dessous d'un seuil qui nécessiterait autrement un examen plus approfondi. Un projet qui en est à sa quatrième phase, chaque phase étant commodément évaluée à 48 000 euros par rapport à un seuil de 50 000 euros, n'est pas une dépense sur mesure. Il s'agit d'un engagement géré avec une structure de gouvernance non examinée.
Il en résulte qu'avant toute tentative de gestion de la queue, il convient d'établir quelle proportion de cette queue est réellement petite et réellement discrète, et quelle proportion est la fausse queue. Ces deux populations appellent des réponses totalement différentes : l'une nécessite un sourcing simplifié avec une supervision légère ; l'autre requiert la même approche structurée que celle que vous appliqueriez à tout engagement important. C'est en les traitant de la même manière - ce que font la plupart des organisations, par défaut - que les projets récurrents restent en permanence sous-traités et que les grands mandats séquentiels continuent d'échapper à l'examen minutieux qu'ils susciteraient autrement.
Un diagnostic rapide : Les projets de votre organisation se situent-ils régulièrement juste en dessous de votre seuil principal de passation de marchés ? Les mêmes fournisseurs apparaissent-ils de manière récurrente dans les dépenses liées à de petits projets sans accord-cadre formel ? Existe-t-il des activités - enquêtes, diagnostics, exercices d'étalonnage - que vous commandez chaque année sans contrat consolidé ? Si la réponse à la plupart de ces questions est oui, une part significative de ce que vous appelez les dépenses de queue n'en est pas, et la réponse de la direction est donc différente.
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Quatre pratiques qui valent vraiment la peine
1. Partir des données et s'attendre à être surpris
Toute tentative de gestion des dépenses de conseil se heurte immédiatement à une question préalable gênante : qu'est-ce qui fait réellement partie de la catégorie ? Cela semble être un détail administratif. Ce n'est pas le cas. Dans les organisations où la classification des dépenses est décentralisée, la catégorie "conseil" a tendance à accumuler une proportion importante de dépenses qui n'ont aucune raison d'être considérées comme des dépenses de conseil. Dans certains cas que nous avons rencontrés, plus de 40% de ce qui se trouve dans le budget de conseil est autre chose - des contrats de maintenance informatique classés sous conseil en gestion, l'externalisation des processus d'entreprise regroupée avec des honoraires de conseil, et, à une occasion, un poissonnier à Moissac, en France, qui s'était retrouvé dans le budget des services professionnels par une chaîne de reclassements que personne n'avait examinée par la suite.
Le poissonnier est mémorable, mais le problème le plus courant est plus subtil : il s'agit de la difficulté réelle de tracer une ligne cohérente entre le conseil, les services externes et le BPO dans des organisations où les personnes chargées de la classification sont des équipes opérationnelles appliquant des conventions locales. Il ne s'agit pas d'une malveillance, ni même d'une négligence, mais d'une conséquence structurelle de la décentralisation. C'est une conséquence structurelle de la décentralisation, et cela signifie que toute analyse des dépenses effectuée sans une étape de nettoyage des données est une analyse de la mauvaise population.
Le point de départ pratique est donc un exercice de classification des dépenses - identifier ce qui appartient réellement à la catégorie du conseil, recoder ce qui ne l'est pas et établir une taxonomie qui puisse être appliquée de manière cohérente à l'avenir. L'effort n'est pas mince, et il produit rarement des titres passionnants. Ce qu'il produit, c'est une base de référence à partir de laquelle vous pouvez réellement travailler, ce qui s'avère être une condition préalable à tout le reste.
Une fois les données nettoyées, l'analyse des dépenses permet d'obtenir une image comportant trois éléments qui méritent d'être examinés séparément : la composition de l'aval (combien de fournisseurs, quels types de projets, quelle concentration par unité opérationnelle), la performance des fournisseurs de l'aval (ce qui nécessite des conversations avec les sponsors du projet, car les données seules ne vous le diront pas), et la taille du prix - le potentiel d'économies réaliste net de l'effort requis pour le capturer. Selon le point de départ de l'organisation, ce chiffre peut varier de 5% à 40% de dépenses de filature. L'écart est suffisamment important pour qu'il vaille la peine d'être estimé avant d'engager des ressources importantes dans l'exercice.
Si vous souhaitez prendre le contrôle de vos dépenses en matière de conseil, lisez comment les chefs d'entreprise s'y prennent - Arrêtez de gaspiller des millions : Comment les chefs d'entreprise peuvent prendre le contrôle des dépenses de conseil
2. Examinez ce que vos seuils de gouvernance produisent réellement
La plupart des organisations ont des seuils de passation de marchés échelonnés - un niveau en dessous duquel un processus plus léger s'applique, et au-dessus duquel un processus plus structuré entre en jeu. L'objectif est raisonnable : appliquer une gouvernance proportionnée à des dépenses proportionnées et éviter de créer des frictions bureaucratiques pour des décisions mineures. Dans la pratique, cette conception se traduit par une densité fiable de projets dont le prix se situe juste en dessous du seuil, quel qu'il soit. Dans l'ensemble, les gens ne font rien de répréhensible. Ils réagissent rationnellement aux incitations que l'architecture de gouvernance leur propose.
La conséquence est qu'une partie du travail de conseil qui bénéficierait d'un processus concurrentiel n'en reçoit pas - non pas parce qu'elle a été explicitement exclue, mais parce que la budgétisation a été faite en tenant compte du seuil. Ce problème est différent de celui de la fausse queue décrit ci-dessus, bien qu'il s'y superpose souvent : une suite sans fin et un budget qui tient compte du seuil coexistent fréquemment dans le même projet.
La redéfinition des seuils pour la catégorie du conseil en particulier - plutôt que l'application d'une politique générique de passation de marchés indirects - répond en partie à ce problème. Il est tout aussi important de rendre le processus au-dessus du seuil suffisamment rapide pour que rester en dessous ne soit pas un choix rationnel évident. Une procédure de mise en concurrence qui prend six semaines pour un mandat de 150 000 euros sera toujours perdante face à une décision autonome. Une procédure qui prend dix jours, soutenue par un panel de fournisseurs présélectionnés et un modèle d'information léger, change le calcul de manière significative. L'objectif n'est pas d'éliminer le seuil, mais de réduire la prime liée au fait de rester en dessous.
L'approche de la gestion de la demande qu'il convient d'envisager ici est une enveloppe budgétaire dédiée aux petits projets : un montant pré-affecté au niveau départemental dans lequel les unités opérationnelles peuvent puiser de manière autonome, sans protocole d'achat complet, mais dans des limites définies et avec une liste de fournisseurs restreinte. Cela permet de préserver la flexibilité dont les unités opérationnelles ont légitimement besoin tout en limitant les risques. Elle fonctionne mieux lorsque le montant de l'enveloppe est calibré en fonction des dépenses historiques réelles plutôt que fixé arbitrairement, et lorsque la liste des fournisseurs qui y est associée est véritablement adaptée à l'objectif poursuivi - ce qui implique, au minimum, que les fournisseurs aient été qualifiés et que leurs tarifs aient fait l'objet d'une analyse comparative.
3. Accepter que l'auto-sourcing existera toujours et concevoir en conséquence
Il existe une version du consulting tail spend management qui vise, à terme, à tout faire passer par un processus d'achat centralisé. C'est une ambition cohérente. Elle ne se réalisera pas non plus, et pas principalement en raison d'une résistance organisationnelle. Elle ne se réalisera pas parce que l'autonomie des cadres sur de petites missions de conseil est un besoin opérationnel légitime. La possibilité de commander rapidement un travail ciblé, sans passer par un cycle complet de passation de marchés, fait partie du mode de fonctionnement des organisations. L'éliminer créerait plus de perturbations que les dépenses de queue qu'elle tente de résoudre.
La question productive n'est pas de savoir comment capturer toutes les dépenses auto-sourcées, mais comment rendre l'auto-sourcing moins risqué et moins coûteux lorsqu'il se produit. Les achats ne peuvent pas être impliqués dans tous les petits projets ; la bande passante n'existe pas et la valeur ajoutée ne le justifierait pas. Mais les achats peuvent concevoir les conditions dans lesquelles les unités opérationnelles s'approvisionnent de manière autonome et produisent des résultats acceptables.
En pratique, cela signifie un panel de fournisseurs préqualifiés auquel les parties prenantes peuvent accéder directement, sans procédure de mise en concurrence, pour des engagements inférieurs à un seuil défini - où la qualification a déjà effectué le travail de contrôle, où les tarifs ont été négociés au niveau du panel et où la seule décision restante est de savoir quel fournisseur engager pour quel type de travail. Il s'agit d'une orientation tarifaire qui donne aux acheteurs non spécialisés dans les achats suffisamment de contexte de marché pour savoir quand les honoraires proposés sont raisonnables. Et cela signifie un flux de travail numérique léger - suffisamment rapide pour concurrencer la chaîne de courriels informels qui est l'alternative actuelle - qui capture l'engagement dans le système sans nécessiter d'expertise pour le faire fonctionner.
Le cadre qui tend à fonctionner avec les chefs d'unité opérationnelle n'est pas le contrôle mais l'orientation : le panel et le processus existent pour rendre leurs décisions d'approvisionnement plus rapides et plus sûres, et non pour créer un nouveau niveau d'approbation. Les programmes de fournisseurs privilégiés qui sont structurés de cette manière - avec un véritable choix, de vrais tarifs pré-négociés et un processus qui n'ajoute pas de retard - tendent à être adoptés de manière significative. Ceux qui sont structurés principalement comme des mécanismes de contrôle tendent à produire les solutions de contournement qu'ils étaient censés empêcher.
Vous ne savez pas par où commencer pour trouver des consultants ? Cet épisode de Smart Consulting Sourcing explique exactement comment identifier, les classer et agir en conséquence - S'attaquer aux dépenses de queue dans le secteur du conseil
4. Renforcer la visibilité sans mettre en place une structure de contrôle
Les dépenses de conseil sont réparties entre les départements, les entités et les zones géographiques de telle sorte qu'il est structurellement difficile d'obtenir une vue consolidée. La queue est la partie la plus distribuée de cette catégorie : petits montants, centres de coûts multiples, suivi minimal. Le résultat, dans la plupart des organisations, est que les achats ont une image raisonnablement précise des grands mandats et une image très partielle de tout ce qui est en dessous d'une certaine taille - qui est, malheureusement, le segment où la fragmentation est la plus élevée et où les problèmes de données décrits ci-dessus sont les plus aigus.
La réponse standard à la visibilité fragmentée est la centralisation de l'autorité d'achat. La difficulté de cette réponse, telle que décrite ci-dessus, est qu'elle supprime la flexibilité dont les unités opérationnelles ont légitimement besoin et qu'elle tend à produire un théâtre de conformité - une adhésion formelle au processus accompagnée de solutions de contournement informelles qui vident les données de leur sens. Dans la pratique, une autorité centralisée et des données précises ne coexistent pas de manière fiable.
L'approche la plus efficace consiste à centraliser les informations sans centraliser les décisions : une plateforme unique par laquelle toutes les missions de conseil - qu'elles soient gérées par les achats ou réalisées de manière autonome par les unités opérationnelles - sont enregistrées, classées et suivies. Les achats disposent ainsi de la vue consolidée dont ils ont besoin pour gérer la catégorie au niveau du portefeuille, identifier où la fausse queue s'accumule, repérer les risques de concentration des fournisseurs et comparer les taux dans l'ensemble de l'organisation, sans que chaque décision doive passer par une équipe centrale. La visibilité et le contrôle sont séparés, ce qui s'avère très important pour l'adoption.
Pour comprendre pourquoi la plupart des directeurs financiers n'ont toujours pas cette visibilité et ce qu'il faut faire pour y remédier, lisez - L'angle mort du directeur financier : Pourquoi vous ne savez toujours pas où va votre budget de conseil ?
La place de Consource
Les quatre problèmes susmentionnés - données peu fiables, distorsion due au seuil, auto-sourcing non géré et visibilité fragmentée - ne sont pas indépendants. Ils sont dus à la même condition sous-jacente : des dépenses de conseil gérées avec des outils conçus pour d'autres catégories, par des organisations qui n'ont pas fait la distinction entre la dynamique spécifique du conseil et le reste des achats indirects. Les plateformes d'achat génériques ne disposent pas d'une taxonomie du conseil, ni d'un étalonnage des taux calibré pour le marché du conseil, ni des flux de travail de qualification des fournisseurs qui rendent un panel privilégié réellement utilisable au lieu d'être nominalement présent.
Consource est conçu spécifiquement pour la catégorie du conseil. Les dépenses qui transitent par la plateforme sont classées en fonction d'une taxonomie spécifique au conseil dès le point d'entrée, ce qui élimine les erreurs de classification à la source plutôt que de devoir les corriger lors de l'analyse. Les flux de travail de sourçage à plusieurs niveaux - un processus concurrentiel rapide pour les petits mandats, un appel d'offres structuré pour les mandats plus importants - sont calibrés pour le marché du conseil, ce qui réduit la prime de friction qui s'attache actuellement à rester en dessous du seuil. Des panels de fournisseurs préqualifiés sont accessibles directement par les unités opérationnelles pour un approvisionnement autonome, avec des tarifs négociés et des conseils intégrés, de sorte que l'auto-approvisionnement produit des résultats conformes sans que les achats n'interviennent dans chaque transaction. Et tout cela - géré et auto-sourcé, grand et petit - est visible dans une vue consolidée unique, ce qui est la condition préalable à toute gestion catégorielle sérieuse de la queue.
La queue ne devient pas gérable parce que vous avez de meilleures intentions de la gérer. Elle devient gérable lorsque l'infrastructure rend la gestion possible.
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