Les grandes entreprises ne sous-utilisent généralement pas leurs dépenses de conseil parce qu'elles n'en perçoivent pas la valeur. Le problème le plus courant est qu'elles dépensent beaucoup pour des travaux qu'elles considèrent comme importants, puis gèrent l'ensemble avec moins de discipline qu'elles ne le feraient pour d'autres investissements de taille comparable.
Cela s'explique en partie par le fait que, dans de nombreuses organisations, le conseil est encore considéré comme un coût à approuver plutôt que comme un investissement à gouverner. Un projet a besoin d'un soutien extérieur, la justification est solide, le budget est trouvé et le mandat avance. Un autre suit, puis un autre, jusqu'à ce que l'entreprise découvre que le conseil a été acheté une décision à la fois et financé comme si le total pouvait, d'une manière ou d'une autre, rester théorique.
Pour les DAF, les CPO, les directeurs financiers et les gestionnaires de catégories, le problème n'est pas de savoir si le conseil est utile. Dans de nombreux cas, il l'est. La difficulté réside dans le fait qu'il est souvent demandé aux services financiers et d'approvisionnement de gérer les dépenses après que les vraies décisions ont déjà été prises ailleurs, par les secteurs d'activité, les équipes stratégiques ou les responsables de la transformation. Ils héritent alors de la responsabilité du contrôle au moment précis où leur marge d'influence est la plus étroite, ce qui est un moyen efficace de les transformer en gardiens une fois que la partie intéressante est terminée.
C'est là que les entreprises les mieux gérées tendent à se distinguer. Elles ne considèrent pas le conseil comme une dépense nécessaire à tolérer, ni comme une dépense suspecte à regretter plus tard avec une précision inhabituelle. Elles le considèrent comme une catégorie d'investissement : il faut établir des priorités, structurer, s'approvisionner correctement et évaluer la valeur.
C'est ce changement que l'article explore, et c'est aussi là que Consource occupe une place à part dans la procuretech : non pas en ajoutant une couche supplémentaire de processus dont tout le monde s'indigne, mais en aidant les entreprises à gérer le conseil, de la demande à l'approvisionnement et à la livraison, avec plus de visibilité, plus de continuité, et moins de foi dans l'élan.
Pourquoi le conseil doit-il être traité comme une catégorie d'investissement ?
Le conseil entre dans les grandes organisations parce que quelqu'un s'attend à ce qu'il améliore quelque chose d'important. Il peut soutenir la croissance, réduire les coûts, accélérer une transformation, gérer les risques, apporter une expertise rare ou aider à réaliser des travaux que l'entreprise ne peut pas exécuter assez rapidement par elle-même. Dans tous ces cas, l'argent est dépensé dans l'attente d'un effet futur. Il s'agit déjà d'une logique d'investissement, que l'entreprise choisisse ou non de la décrire ainsi. Pour une analyse pratique de la façon dont cette logique se traduit par des décisions de portefeuille et une discipline de dépenses, lisez notre guide de maximiser le retour sur investissement des services de conseil.
Le rendement attendu ne se présente pas toujours sous la même forme. Dans certains cas, il est relativement facile à identifier, comme dans le cas d'un travail d'efficacité ou d'une réduction des coûts. Le plus souvent, il se manifeste de manière moins nette, par une exécution plus rapide, de meilleurs choix stratégiques, une exposition réduite ou des capacités dont l'organisation a besoin mais qu'elle ne peut raisonnablement pas mettre en place pour chaque problème auquel elle est confrontée. Rien de tout cela ne garantit la valeur, bien sûr. De nombreux projets de conseil sont vendus avec beaucoup d'assurance et on s'en souvient plus tard avec plus de nuance. Le point est simplement que la catégorie est généralement justifiée par ce qu'elle est censée changer, et non par le fait qu'elle peut être comptabilisée quelque part.
C'est là que le traitement habituel devient trop étroit. Si le conseil est censé influer sur les performances, la direction, la vitesse ou le risque, la question importante n'est pas seulement de savoir ce qu'il coûte. La question plus sérieuse concerne l'effet qu'il est censé produire et si cet effet vaut la peine d'être payé. Une entreprise ne décrirait normalement pas une modernisation d'usine, un programme de systèmes majeurs ou une acquisition stratégique uniquement en termes de contrôle des dépenses, en espérant que la discussion sur la valeur s'éclaircisse plus tard. Le conseil a souvent bénéficié de ce niveau d'optimisme.
Cela est d'autant plus important dans les grandes entreprises que la demande de conseil arrive rarement en un seul bloc cohérent. Elle apparaît par le biais de projets distincts, d'équipes distinctes, d'urgences distinctes, chacun avec sa propre justification et généralement avec suffisamment de confiance interne pour faire avancer les choses. Le dossier d'investissement est donc dispersé dans toute l'entreprise. Ce qui semble raisonnable au niveau du projet peut encore produire une mauvaise allocation des fonds au niveau du portefeuille.
Traiter le conseil comme un investissement ne signifie pas qu'il faille habiller les dépenses ordinaires d'un vocabulaire stratégique et les appeler transformation. Cela signifie qu'il faut être clair sur la valeur attendue, les alternatives disponibles et la raison pour laquelle ce recours à un soutien externe mérite d'être privilégié par rapport à d'autres demandes de l'entreprise. Une catégorie de cette taille devrait pouvoir survivre à ce niveau de sérieux. Si ce n'est pas le cas, le problème ne vient généralement pas de la gouvernance.
Ce que les entreprises Fortune 500 font différemment
Les grandes entreprises qui gèrent bien le conseil ne sont pas nécessairement celles qui achètent le moins, ni celles qui ont le processus le plus élaboré autour de la catégorie. Ce qui tend à les distinguer, c'est un ordre de décision plus clair. Elles ne commencent pas par l'entreprise, le groupe d'experts ou le projet qui est arrivé le premier avec suffisamment d'énergie interne pour devenir incontournable. Ils commencent plus en amont, avec le portefeuille, et descendent à partir de là.
Ils commencent par le portefeuille
Les organisations les plus matures ne commencent pas par le marché des fournisseurs ni même par le projet individuel. Elles commencent par le portefeuille. La demande de conseil est considérée dans son ensemble avant d'être traitée mandat par mandat, ce qui permet à l'entreprise de décider ce qui est le plus important dans l'immédiat, où le soutien externe est réellement justifié, où les projets se chevauchent et où plusieurs demandes raisonnables individuellement s'ajoutent à un modèle beaucoup moins convaincant.
L'ordre des décisions s'en trouve modifié. La première question n'est pas de savoir qui doit faire le travail, mais quels projets méritent la priorité à la lumière des objectifs actuels de l'entreprise, des contraintes et des demandes concurrentes. Ce n'est qu'ensuite que la discussion porte sur le projet lui-même, puis sur les choix de livraison et enfin sur les sources d'approvisionnement. Les entreprises qui sautent l'étape du portefeuille découvrent généralement la discipline plus tard, une fois que les projets sont déjà en cours et que le budget a commencé à acquérir une prétention plutôt gênante à la continuité.
Ils distinguent différents types de demandes de conseil
Les entreprises les plus disciplinées ne traitent pas tous les projets de conseil comme s'ils appartenaient à la même catégorie. Les travaux liés à la continuité des activités, à la pression réglementaire, à l'efficacité opérationnelle, à la stratégie, à la transformation et aux initiatives plus larges ne créent pas de la valeur au même moment ou sous la même forme.
La continuité des activités et le travail réglementaire se protègent généralement assez bien. Leurs conséquences sont immédiates, lisibles et suffisamment désagréables pour attirer l'attention. Les travaux de stratégie et de transformation ont également plus de chances de survivre, en partie parce que les grandes organisations les considèrent comme des utilisations respectables de fonds importants. Ce qui tend à s'affaiblir sous la pression, ce sont les autres projets habilitants : la culture, l'engagement des employés, le renforcement des capacités, les fondations des données ou les parties de la transformation numérique dont la valeur est réelle mais moins contraignante à court terme.
Une fois que ces projets très différents sont soumis à la même logique budgétaire, le résultat est prévisible. L'urgent survit, le visible survit, et tout ce qui demande de la patience commence à sembler légèrement optionnel. C'est ainsi qu'une entreprise se maintient en sécurité, en stratégie et en sous-investissement total dans les éléments qui auraient pu rendre les prochaines années moins pénibles. La dette technique s'accumule sans avoir besoin d'être approuvée, les lacunes en matière de capacités restent loyalement en place et l'attrition des employés finit par revenir à l'ordre du jour, déguisée en surprise.
Les organisations qui gèrent bien le conseil le font de manière plus délibérée. Elles séparent ces formes de demande dès le début parce qu'elles savent que les différents types de valeur n'ont pas le même succès une fois que la conversation est réduite à ce qui peut se défendre le plus rapidement.
Ils prennent au sérieux le principe du "make or buy" (faire ou acheter)
Une autre différence apparaît avant le début de la recherche de fournisseurs. Les organisations les plus fortes ne passent pas directement de “ceci est important” à “quelle entreprise devrions-nous appeler”. Elles se demandent si le travail doit être effectué en externe, si une partie du travail doit être effectuée au sein de l'entreprise et si le projet nécessite un seul type d'expertise ou plusieurs.
Il ne s'agit pas d'une question cérémonielle. Dans les grandes entreprises, les capacités internes, les besoins des spécialistes, la rapidité et la commodité politique ont l'habitude de s'entremêler, et il est parfois demandé aux consultants de résoudre un problème qui est en partie stratégique, en partie opérationnel et en partie le résultat de limites internes que personne n'est particulièrement désireux de nommer lors de la réunion. Les entreprises qui optimisent bien le conseil sont plus disposées à faire le tri avant le début du processus d'approvisionnement.
Ils sont plus sélectifs en matière d'approvisionnement
Une fois que le projet et le modèle de prestation sont clairs, les entreprises les mieux gérées sont moins désinvoltes quant à la manière dont elles choisissent les entreprises. Elles connaissent la valeur des relations avec les entreprises en place et la valeur de la concurrence, une combinaison plus utile qu'il n'y paraît.
Les entreprises connues présentent souvent de réels avantages. Un consultant qui comprend déjà l'entreprise, les habitudes de prise de décision, la politique interne et les contraintes de l'environnement opérationnel devrait être en mesure d'effectuer un travail utile plus rapidement et avec une redécouverte moins coûteuse. Si ce n'est pas le cas, le client risque d'être confronté à un problème de consultant plutôt qu'à un problème d'approvisionnement. Les panels peuvent également s'avérer utiles pour des raisons pratiques : ils sont généralement assortis de meilleures conditions commerciales, d'une mobilisation plus facile et d'un degré de familiarité mutuelle qui réduit les frictions lorsque le travail est sensible ou urgent.
La difficulté commence un peu plus tard, lorsque ces atouts sont considérés comme une réponse suffisante à chaque nouveau mandat. Une entreprise peut bien connaître l'environnement et ne pas être le bon choix pour un problème spécifique. Un groupe d'experts peut créer de l'efficacité tout en réduisant trop confortablement le champ d'action. C'est là que les organisations matures sont plus disciplinées. Elles considèrent la familiarité, la rapidité et les conditions négociées comme des avantages pertinents, mais se demandent toujours si l'expertise, le champ d'application et le modèle de prestation sont adaptés au travail à effectuer.
La manière dont les organisations structurent et renouvellent leurs panels fait une grande différence - un sujet abordé en profondeur dans notre guide sur l'organisation des panels. la constitution et l'optimisation de votre panel de prestataires de services de conseil.
Ils restent concentrés après la sélection des fournisseurs
Les meilleures organisations ne considèrent pas la sélection des fournisseurs comme la fin de la partie intéressante, car la sélection n'est qu'une étape d'un jugement beaucoup plus large. Avant de commencer le travail, elles examinent de près ce qui est réellement proposé : le modèle de dotation en personnel, le niveau d'ancienneté, l'approche de livraison, la durée, la structure de prix et les hypothèses qui sous-tendent l'ensemble. Rien de tout cela n'est mécanique. Il s'agit d'une équation assez complexe, et les meilleures entreprises sont prêtes à la négocier sérieusement. Elles savent quand un compromis est raisonnable, quand le point de vue d'un consultant reflète une véritable contrainte de livraison et quand la fermeté est nécessaire parce que la proposition est devenue généreuse dans tous les domaines qui ont une incidence sur les honoraires. Un cadre structuré pour évaluer les propositions de conseil en fonction des critères de retour sur investissement rend ce jugement beaucoup moins dépendant de l'instinct - et beaucoup plus difficile à manipuler.
Cette même discipline se poursuit une fois que le projet est en cours. Les organisations les plus solides ne partent pas du principe que la signature du contrat a réglé l'affaire de manière significative. Elles veillent à ce que les consultants livrent ce qui a été promis, mais elles sont également attentives à l'équipe de projet interne, car les projets de conseil n'échouent pas exclusivement de l'extérieur. Les modifications du champ d'application sont suivies, les engagements sont réexaminés et le travail est revu avec suffisamment de continuité pour que le paiement corresponde à ce qui est réellement dû plutôt qu'à ce que le passage du temps a réussi à normaliser.
C'est généralement là que la différence apparaît. De nombreuses entreprises deviennent très procédurières au moment de l'achat et nettement philosophiques une fois que la livraison commence. Les meilleures restent engagées plus longtemps, ce qui est utile dans une catégorie où “nous avons tous compris la même chose” est souvent une vérité très temporaire.
La place de Consource
Comprendre que le conseil doit être géré comme un investissement est une chose. Le faire de manière cohérente en est une autre. Dans la plupart des organisations, le processus reste dispersé. La demande est discutée à un endroit, l'approvisionnement à un autre, le suivi du projet ailleurs, et lorsque quelqu'un souhaite avoir une vision cohérente de ce qui a été demandé, approuvé, fourni et appris, la réponse est répartie entre les systèmes, les équipes et plusieurs documents qui semblent tous définitifs tant qu'ils ne sont pas comparés les uns aux autres.
De la demande à la livraison
Consource est utile parce qu'il commence là où la décision de conseil commence réellement. Avant qu'il n'y ait un appel d'offres, avant qu'il n'y ait un fournisseur privilégié, il y a un projet qui peut ou non mériter un soutien externe, et un portefeuille dans lequel ce projet peut ou non mériter la priorité. C'est à ce moment-là que les dépenses de conseil peuvent encore être influencées de manière significative. Une fois que le projet est déjà en cours, les formalités augmentent et la marge de manœuvre se réduit.
C'est également la raison pour laquelle la plateforme est importante au-delà de l'approvisionnement. Dans de nombreuses entreprises, le conseil est initié par les chefs d'entreprise, les acteurs financiers, les équipes stratégiques ou les fonctions de transformation qui connaissent bien le problème et achètent un soutien externe avec des méthodes très inégales. Consource apporte une structure à cette étape sans exiger que chaque décision disparaisse dans un processus central régi par les achats.
Gestion de la demande au niveau du portefeuille
La vision du portefeuille est importante parce que la demande de conseil ne se présente pas dans une file d'attente ordonnée. Elle s'accumule entre les unités opérationnelles, les priorités et les urgences, qui ont toutes des arguments en leur faveur et dont certaines les méritent même. Sans une vue d'ensemble, chaque projet peut sembler raisonnable en soi, alors que le schéma général devient de moins en moins convaincant.
Consource aide à rendre ce modèle visible. Quels sont les projets qui émergent, ceux qui méritent une place maintenant, ceux qui se chevauchent, ceux qui appartiennent à un modèle de prestation différent et ceux qui survivent principalement parce que personne n'a encore eu le plaisir de les comparer avec les autres. C'est la différence entre voir le conseil comme une séquence de projets et le voir comme une catégorie de choix d'investissement.
Structurer les décisions d'approvisionnement
Une fois la décision prise de recourir à une aide extérieure, le plus difficile n'est pas de trouver des consultants disposés à répondre à l'appel d'offres. Il s'agit de décider quel type de travail est réellement acheté, quel champ d'application a du sens, quel modèle de dotation en personnel est crédible, si une seule entreprise doit faire tout le travail et comment les propositions doivent être comparées sans confondre la familiarité, la confiance et l'adéquation.
C'est là que Consource est véritablement utile. Il aide à structurer le processus de sourcing lui-même : le dossier, l'appel d'offres, la comparaison des propositions, la logique du choix du fournisseur et la discussion commerciale qui s'ensuit. Dans une catégorie où une proposition peut sembler parfaitement sensée tout en cachant plusieurs hypothèses coûteuses à la vue de tous, cette structure fait un véritable travail.
Guider les parties prenantes tout au long du processus
Consource aide également à résoudre un problème que de nombreuses organisations connaissent bien et dont elles discutent moins franchement. On attend des achats qu'ils apportent de la discipline, mais l'entreprise veut souvent de la rapidité, et les conseils sont souvent fournis par des parties prenantes qui ne font pas partie des achats. Il en résulte un processus dans lequel l'autonomie survit, mais pas toujours sous une forme qui améliore la décision d'achat.
La valeur de la plateforme réside dans le fait qu'elle soutient les deux parties. Les achats gagnent en visibilité et en influence. Les acteurs de l'entreprise conservent la possibilité d'agir, mais avec plus de conseils et de cohérence qu'ils n'en produiraient normalement par eux-mêmes. Sans cet équilibre, l'approvisionnement devient un goulot d'étranglement ou l'entreprise devient improvisée, et aucune de ces deux approches n'a une histoire particulièrement brillante.
Garder le contrôle après la sélection des fournisseurs
La même logique se poursuit après la signature du contrat. Une meilleure gestion du conseil ne s'arrête pas au choix de l'entreprise. La livraison, l'évolution du champ d'application, les performances du fournisseur, le suivi du projet et la clôture sont autant d'éléments qui déterminent si le dossier d'investissement initial survit au contact avec la réalité. De nombreuses organisations sont très attentives lors de la recherche de fournisseurs et nettement plus philosophiques une fois que le travail a commencé.
Consource assure le lien entre ces étapes. L'entreprise peut suivre ce qui a été proposé, ce qui a été convenu, ce qui a changé, ce qui a été livré et la valeur qui en est ressortie. Cette continuité est importante car elle permet d'apprendre. Sans elle, chaque nouveau projet de conseil commence avec moins d'intelligence accumulée que ce que la catégorie a déjà payé.
L'importance de cette question dans le domaine des technologies de l'approvisionnement
C'est là que Consource occupe une place plus distincte. De nombreux outils Procuretech sont utiles pour le flux de travail, les approbations, les contrats et la visibilité des dépenses. Le conseil nécessite quelque chose de plus précoce et de plus spécifique : un moyen de gérer la demande, la logique de sourcing, la qualité des propositions, l'adéquation avec le fournisseur et le suivi du projet en tant qu'éléments de la même chaîne de décision.
C'est à cet espace que s'adresse Consource. Il offre aux acteurs de la finance, de l'approvisionnement et de l'entreprise un moyen de gérer le conseil avec plus de continuité, plus de discipline et beaucoup moins de dépendance à l'égard de la volonté individuelle de faire ce qu'il faut.
Ce que cela signifie pour les directeurs financiers, les CPO, les gestionnaires de catégories et les directeurs financiers
Une même catégorie peut revêtir des aspects très différents selon l'endroit où l'on se trouve. Le conseil est stratégique pour l'entreprise, commercial pour les achats, financier pour le directeur financier, et parfois les trois à la fois, ce qui explique pourquoi la conversation peut rapidement devenir encombrée. Les entreprises qui gèrent bien le conseil ne résolvent pas ce problème en prétendant que tout le monde veut la même chose. Elles le résolvent en donnant à chaque fonction un rôle plus clair avant que le projet ne devienne trop engagé pour être discuté honnêtement.
Pour les directeurs financiers et les directeurs des finances
Pour les directeurs financiers et les directeurs des finances, la conversation utile commence pendant le cycle budgétaire, lorsque la demande de conseil peut encore être comparée à d'autres demandes de capital et d'attention de la part de la direction. C'est à ce moment-là qu'il faut décider quels projets méritent une place, quel type de retour est attendu et dans quelle mesure la catégorie est motivée par un besoin stratégique plutôt que par l'habitude, l'urgence ou la persistance tranquille des modèles de dépenses antérieurs. Si les services financiers n'interviennent qu'une fois qu'un projet est prêt à être approuvé, leur rôle se réduit rapidement. Il devient plus facile de valider les dépenses que d'influencer leur raison d'être, la forme qu'elles prennent ou la raison pour laquelle elles doivent passer avant d'autres choses. les défis de la passation de marchés de services de conseil - et l'un des problèmes les plus difficiles à résoudre une fois que le projet a pris de l'ampleur.
Pour les CPO et les gestionnaires de catégories
Les équipes chargées des achats et des catégories sont plus proches du marché, ce qui devrait être un avantage, bien qu'il soit souvent exercé dans des conditions qui ne sont pas particulièrement généreuses. Au moment où elles interviennent, il se peut que le projet ait déjà pris forme, que le profil probable des fournisseurs soit compris et que l'appétit interne pour la comparaison soit sensiblement plus faible que les diapositives ne le laissent supposer.
Les organisations qui y parviennent bien confèrent aux achats un rôle plus utile. Les gestionnaires de catégories peuvent intervenir là où ils apportent le plus de valeur ajoutée : en aidant à définir la stratégie d'approvisionnement, en vérifiant si le champ d'application est raisonnable, en jugeant si la concurrence est susceptible d'améliorer le résultat et en s'assurant que les conditions de l'accord reflètent la réalité du travail plutôt que l'optimisme de la proposition. C'est plus intéressant que d'être invité à négocier tardivement et d'être déçu lorsque le prix s'avère être lié à la substance.
Ce qui change lorsque la conversation commence tôt
Les organisations les plus efficaces associent les finances, les achats et souvent la stratégie à la discussion avant que le projet ne soit trop avancé pour être façonné correctement. C'est alors que le budget prévu, la valeur probable et la stratégie d'approvisionnement peuvent encore être discutés ensemble plutôt que dans l'ordre, chaque fonction arrivant juste assez tard pour hériter des hypothèses de quelqu'un d'autre.
Les achats ont rarement l'autorité nécessaire pour décider seuls des projets qui méritent d'aller de l'avant. Les finances ont l'objectif d'allocation, mais pas les connaissances en matière d'approvisionnement ou de marché pour juger de la stratégie sans aide. Les équipes chargées de la stratégie et de la transformation sont souvent les plus proches de la question de savoir quels sont les projets les plus importants, mais elles ne sont pas toujours les mieux placées pour juger de la manière dont le soutien externe doit être structuré ou acheté. La catégorie ne devient plus gérable que lorsque ces perspectives sont réunies avant que le projet ne devienne une solution privilégiée assortie d'un budget.
L'entreprise décide plus tôt quels projets doivent être menés à bien, de quel type d'aide extérieure ils ont réellement besoin et comment cette aide doit être achetée avant que le processus ne devienne un exercice d'approbation d'une conclusion à laquelle on est déjà parvenu ailleurs.
Conclusion
Les grandes entreprises n'obtiennent pas une meilleure valeur du conseil en le considérant comme un coût à approuver avec un peu plus de soin. Elles obtiennent une meilleure valeur lorsqu'elles décident plus tôt quels projets méritent un soutien externe, de quel type de soutien ils ont réellement besoin et comment ce soutien s'intègre dans le reste du portefeuille.
C'est ce que les entreprises les plus matures font différemment. Elles ne partent pas du principe que tout projet urgent mérite une consultation, que toute entreprise familière mérite un nouveau mandat ou que l'approbation du budget est synonyme de discipline en matière d'investissement. Elles font des choix plus clairs plus tôt et restent attentives après la signature du contrat, ce qui est une habitude plus rare que la catégorie ne le mérite.
C'est également là que Consource trouve sa place. Il permet d'assurer la continuité d'un processus trop souvent fragmenté entre la demande, l'approvisionnement, la livraison et l'examen, et il donne aux responsables des finances, de l'approvisionnement et de l'entreprise un moyen de gérer le conseil avec moins d'improvisation et moins de dépendance à l'égard de la volonté individuelle de faire ce qu'il faut.
Le conseil impliquera toujours un jugement. Le problème n'est pas que les entreprises y aient recours. Le problème est que trop d'entre elles le gèrent encore comme si l'investissement stratégique et les dépenses cumulées étaient des idées à peu près interchangeables.
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Questions Fréquentes
Comment les entreprises du classement Fortune 500 optimisent-elles leurs dépenses de conseil ?
Pourquoi les grandes entreprises devraient-elles considérer le conseil comme un investissement plutôt que comme un coût ?
Où les achats perdent-ils généralement de l'influence dans le processus de recherche de consultants ?
La passation de marchés intervient généralement une fois que le projet a déjà pris forme, que le fournisseur probable est officieusement connu et que l'appétit interne pour une véritable comparaison s'est affaibli. À ce stade, les décisions qui génèrent le plus de valeur - la portée réellement nécessaire et le type de fournisseur approprié pour le travail - ont déjà été prises, ce qui laisse peu de marge de manœuvre pour influencer ce que les dépenses produisent en fin de compte.
Comment une mauvaise gouvernance en matière de conseil affecte-t-elle les directeurs financiers et les directeurs des finances ?
Lorsque le financement n'intervient qu'une fois qu'un projet est prêt à être approuvé, le rôle se réduit à entériner une décision déjà prise ailleurs. Le problème plus profond est qu'une mauvaise gouvernance signifie que la demande de conseil est rarement remise en question au bon niveau - les projets individuels ne sont pas testés pour être justifiés, et le portefeuille total n'est pas évalué honnêtement par rapport à d'autres catégories d'investissement en concurrence pour le même capital.
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