Les entreprises performantes appliquent un principe de gestion financière saine : l'utilisation d'un cadre "make or buy" pour les services de conseil doit apporter plus de valeur que la conduite du projet en interne.

L'une des façons de mettre en place ces nouvelles pratiques et d'obtenir l'adhésion des utilisateurs est de constituer une équipe interfonctionnelle comprenant la stratégie, les finances, les achats et quelques secteurs d'activité, afin que tous les avantages puissent être obtenus et évalués.

Un cadre solide et clair d'achat ou de vente de services de conseil peut garantir des décisions objectives et efficaces. Le cadre doit être conforme à votre stratégie et à votre culture. En fonction du degré de connaissance de vos cadres en matière d'achats, vous souhaiterez peut-être décrire plus ou moins en détail la signification de chaque élément.

Voici comment développer avec succès votre propre cadre de consultation "faire ou faire faire".

1. Décider de l'"externalisabilité" du projet

Avant d'analyser si un projet doit être externalisé ou non, vous devez évaluer si le problème que vous souhaitez résoudre et si votre projet se prête à l'externalisation. Les meilleures pratiques en matière de marchés publics recommandent d'avoir un projet bien défini qui peut être traité indépendamment (dans la mesure du possible) du reste de l'organisation.

Quelques points à prendre en considération :

Pouvez-vous définir des objectifs clairs pour votre projet ?

Lorsque l'on s'engage dans un projet, il est impératif de définir des résultats clairs et mesurables. Il s'agit des résultats concrets que vous espérez obtenir tout au long du cycle de vie du projet. en interne ou en faisant appel à des services de conseil externes dans un cadre d'achat ou de vente de services de conseil.

Au lieu de vagues aspirations telles que "nous devrions faire ceci", des produits livrables bien définis établissent une feuille de route pour la réussite. Ils fournissent un cadre tangible qui permet à toutes les personnes concernées de comprendre ce qui doit être accompli et comment les progrès seront évalués.

Ces livrables peuvent prendre différentes formes, telles que des documents (rapports, présentations), des actifs tangibles (prototypes, logiciels, produits), ou encore des étapes franchies lors de réunions ou d'ateliers (flux de travail, séminaires).

La clé consiste à transformer les objectifs abstraits du projet en cibles pratiques et quantifiables. Cela permet non seulement d'améliorer la clarté du projet, mais aussi de jeter les bases d'un suivi, d'une mesure et d'une évaluation efficaces.

Pouvez-vous définir une échéance claire et raisonnable pour le projet ?

Fixer une date limite ferme pour un projet ne consiste pas seulement à définir un calendrier, mais aussi à s'assurer qu'il est à la fois réaliste et conforme à la priorité de votre projet. Si les projets hautement prioritaires exigent souvent des délais stricts, il est tout aussi essentiel d'évaluer le caractère raisonnable de la date limite du point de vue du consultant, en particulier lorsque l'on considère le cadre "make or buy" (faire ou faire faire) du conseil.

Tenez compte du fait que les consultants peuvent avoir des engagements dans d'autres projets. S'attendre à ce qu'un projet s'étende sur une période excessivement longue peut limiter leur disponibilité et leur concentration, ce qui risque d'affecter la réussite du projet. Il est essentiel de trouver un équilibre entre l'urgence et la faisabilité lors de la définition des échéances d'un projet.

Quel est le degré d'incertitude entourant votre projet ?

L'incertitude peut être l'adversaire silencieux d'un projet, en particulier lorsqu'elle découle d'interdépendances avec d'autres activités internes. Plus votre projet dépend de facteurs externes ou de la coopération d'autres départements, plus le risque de retards et de complications est élevé.

Dans l'idéal, il faut viser des projets qui peuvent fonctionner de manière aussi indépendante que possible des autres parties de l'organisation. En minimisant les dépendances, on réduit les risques de goulots d'étranglement et on assure une exécution plus harmonieuse du projet. N'oubliez pas que les consultants ne peuvent pas rester en attente indéfiniment, car leur temps est une ressource précieuse.

Avez-vous accès aux ressources nécessaires ?

L'évaluation de la disponibilité des ressources est peut-être l'une des questions les plus critiques de la planification d'un projet. Il s'agit essentiellement de déterminer si les compétences et l'expertise requises pour atteindre les objectifs de votre projet existent au sein de votre organisation ou à l'extérieur.

Le principal défi est double : identifier les personnes ou les sociétés de conseil ayant les capacités de résoudre votre problème spécifique et s'assurer que vous avez accès à ces personnes. Cette question porte sur la faisabilité du projet. Même si l'expertise existe, vous devez évaluer si elle est accessible et à portée de main pour faire de votre projet une réalité.

2. Valeur stratégique du projet

La pierre angulaire de la décision "faire ou faire faire" réside dans l'alignement du projet sur la stratégie globale de l'entreprise. L'évaluation de la valeur stratégique d'un projet implique de mesurer la manière dont il contribue aux buts et objectifs stratégiques généraux. C'est là que l'intersection entre "faire ou faire faire" et la gestion de la demande devient critique.

Le projet est-il stratégique pour l'entreprise ?

S'il peut sembler évident que certains projets possèdent une valeur stratégique élevée, la complexité apparaît lorsque l'on considère des projets qui, à première vue, ne semblent pas directement stratégiques. Cependant, ces projets peuvent encore apporter une valeur substantielle lorsqu'ils servent de catalyseurs à d'autres initiatives stratégiques.

La véritable essence d'un projet stratégique ne réside pas uniquement dans son label, mais dans sa capacité à faire progresser la stratégie globale de l'entreprise. Permet-il à l'organisation d'aller plus haut, plus vite ou plus efficacement ? Génère-t-il une valeur tangible, en dollars, qui peut être canalisée vers d'autres initiatives stratégiques ?

Quel est l'impact attendu du projet ?

Les projets peuvent avoir un impact multiple, affectant divers aspects de l'organisation, des revenus et des coûts à la culture et au leadership. En règle générale, les projets qui influencent directement le chiffre d'affaires, le résultat net et la rentabilité sont prioritaires en raison de leur impact immédiat et mesurable.

Toutefois, il est tout aussi essentiel de reconnaître les projets qui apportent une valeur à long terme, en façonnant la culture de l'organisation, ses capacités de leadership et son positionnement sur le marché.

Combien êtes-vous prêt à investir dans le projet ?

Cette question porte sur l'aspect financier du projet. Il ne s'agit pas seulement du coût, mais aussi du retour sur investissement attendu. Quelle est la valeur de ce projet pour l'entreprise et est-il financièrement justifiable ? Il est essentiel de comprendre les implications financières pour déterminer si le projet s'aligne sur les contraintes budgétaires et offre un retour sur investissement convaincant.

Le moment est-il bien choisi pour réaliser le projet ?

Le choix du moment joue un rôle essentiel dans l'exécution d'un projet. Même si un projet revêt une importance stratégique, il se peut que ce ne soit pas le bon moment pour le lancer. Les considérations peuvent aller de la nécessité de mener à bien des projets préalables à des délais de mise en conformité avec la réglementation. Une gestion minutieuse du calendrier des projets garantit une affectation judicieuse des ressources et une utilisation optimale des budgets.

L'intégration de ces considérations stratégiques dans le cadre de la décision "faire ou faire faire" améliore la capacité à discerner les projets les mieux adaptés à la stratégie globale de l'entreprise et à apporter la plus grande valeur ajoutée.

3. Valeur d'externalisation du projet

Après avoir établi la valeur stratégique de votre projet, l'étape suivante consiste à évaluer la valeur d'externalisation, c'est-à-dire les avantages découlant de l'externalisation du projet par rapport à son maintien en interne.

Les compétences requises sont-elles essentielles pour votre entreprise ?

L'une des questions essentielles est de savoir si les compétences requises pour le projet correspondent aux compétences de base de votre entreprise. Si votre organisation possède les compétences et les ressources nécessaires en interne, il peut être judicieux d'exécuter le projet en interne.

Toutefois, si ces compétences essentielles sont absentes ou difficilement disponibles, il peut être prudent d'envisager de renforcer vos équipes existantes et de lancer le projet en interne, tout en planifiant stratégiquement l'acquisition ou le développement des compétences requises pour les projets futurs.

Cette question souligne l'importance de l'anticipation et de la planification à long terme de la main-d'œuvre. Le renforcement des capacités internes et le transfert des connaissances peuvent réduire la dépendance à l'égard des consultants externes à long terme.

Y a-t-il une raison particulière de passer à l'extérieur ?

Il existe des raisons impérieuses de faire appel à des consultants externes, notamment l'expertise indépendante, la validation des décisions de gestion par une tierce partie ou l'utilisation stratégique de la marque établie d'un consultant pour justifier un plan d'action potentiellement difficile. Dans de tels cas, l'implication de consultants externes devient un facteur clé de succès pour le projet.

L'accélération du projet améliore-t-elle l'analyse de rentabilité ?

L'externalisation d'un projet ne doit pas se contenter de reproduire les délais internes, mais doit apporter une valeur ajoutée en accélérant le processus. Si l'accélération du projet permet d'accroître la valeur par rapport à un calendrier interne, le partenariat avec des consultants devient un choix stratégique. Ce critère influence considérablement la décision, car il est directement lié à l'obtention de résultats et d'avantages plus rapides.

Disposons-nous des compétences et des ressources nécessaires pour superviser le projet ?

La supervision est souvent un aspect négligé de l'externalisation des projets. Pour assurer une gestion de projet réussie, il est essentiel d'avoir un gestionnaire de projet dédié qui comprend la portée du projet et le rôle du cabinet de conseil.

Des ressources adéquates doivent également être allouées pour superviser le projet de manière approfondie. Cet élément critique de supervision souligne l'importance de comprendre le travail externalisé, un peu comme l'inspection et la validation des produits dans les processus de fabrication.

Existe-t-il des entreprises qui peuvent fournir ce service ?

Bien que cette question puisse sembler évidente, en particulier pour les services de conseil courants, il est impératif de faire preuve de diligence raisonnable, surtout lorsque le projet nécessite un ensemble de compétences hautement spécialisées ou hybrides. Dans ce cas, il est essentiel de mener des recherches approfondies pour identifier les entreprises qui possèdent l'expertise requise.

S'agit-il de propriété intellectuelle ou d'informations sensibles ?

La protection de la propriété intellectuelle et des informations stratégiques est primordiale. Évaluez si le projet implique des droits de propriété intellectuelle sensibles ou des données exclusives. Si la confidentialité et la sécurité sont essentielles, des mesures de protection supplémentaires peuvent s'avérer nécessaires dans le cadre d'un partenariat avec des consultants externes afin de protéger votre propriété intellectuelle et votre stratégie d'entreprise.

4. Travailler avec vos secteurs d'activité

Une fois que le cadre de consultation "faire ou faire faire" est en place, la dernière étape consiste à s'engager auprès de vos secteurs d'activité et à obtenir leur engagement à l'égard de cette approche systématique.

Expliquer les raisons du changement - Communiquer les avantages

La première tâche cruciale consiste à communiquer efficacement les arguments en faveur du changement à vos employés, en particulier ceux des secteurs d'activité. L'accent doit être mis sur les avantages tangibles qu'ils peuvent tirer de la mise en œuvre d'une évaluation systématique de type "make or buy" (faire ou faire faire).

Expliquez comment ce cadre aidera votre entreprise à se concentrer sur sa stratégie tout en gérant efficacement les coûts de conseil. Précisez que cette approche n'est pas seulement une initiative descendante, mais un outil stratégique qui peut leur permettre de prendre des décisions plus éclairées sur l'affectation des ressources aux projets.

Inventaire des projets - Identification de la réserve

Une fois que vos équipes ont adhéré au concept, il est temps de retrousser vos manches et d'identifier les projets qui doivent faire l'objet d'une évaluation "Make or buy" (faire ou faire faire). À ce stade, vous avez peut-être déjà mis en œuvre la gestion de la demande, qui rationalise le processus de sélection.

Concentrez-vous sur les projets qui correspondent aux grandes priorités stratégiques de l'entreprise ou sur ceux qui dépassent les seuils définis. Il est essentiel de disposer d'un inventaire des projets, qui servira de point de départ à votre démarche "Make or buy".

Cartographier les avantages par rapport aux efforts - Établir des priorités

Une étape de filtrage essentielle consiste à mettre en correspondance les avantages escomptés et les efforts associés pour chaque projet identifié. Cet exercice permet d'établir un premier ordre de priorité entre les projets, en séparant ceux qui ont un potentiel de création de valeur élevé de ceux dont les perspectives sont moindres. En identifiant les projets à forte valeur ajoutée et à faible effort, vous pouvez allouer efficacement vos ressources et maximiser l'impact de vos décisions.

Sélectionner les candidats à l'externalisation - l'efficacité d'abord

Dans la liste des priorités, l'étape suivante consiste à sélectionner les projets qui peuvent être facilement externalisés. Le fait de donner la priorité à ces projets dans un premier temps permet de gagner du temps et d'économiser des ressources, car ils nécessitent généralement moins d'efforts et d'ajustements en interne.

Toutefois, cela ne signifie pas qu'il faille exclure totalement les projets complexes mais très bénéfiques. Vous pouvez envisager de les réexaminer plus tard avec un cadre plus solide ou une structure d'honoraires, une fois que les projets les plus faciles à mettre en œuvre auront été traités.

Appliquer un cadre "Make or buy" pour la matrice de consultation - Visualisation des décisions

Pour affiner votre sélection de projets, créez une matrice Make or buy basée sur vos critères spécifiques. Cette matrice est un outil d'aide à la décision qui vous permet de visualiser les résultats, ce qui rend le processus de sélection plus transparent et plus axé sur les données. Elle fournit une approche structurée pour évaluer chaque projet en fonction de critères prédéfinis, vous aidant ainsi à faire des choix éclairés.

Mettre en œuvre la gouvernance - Superviser la stratégie

La mise en place d'une gouvernance est la dernière pièce du puzzle. Il s'agit de définir comment la stratégie "Make or buy" sera gérée et contrôlée au sein de votre organisation. La structure de gouvernance doit s'aligner sur la structure et la culture générales de votre entreprise.

Pour les entreprises très centralisées, il peut s'agir d'un comité consultatif central chargé d'examiner les différents projets et de superviser les résultats à l'échelle de l'entreprise. Dans les organisations décentralisées, il est possible d'envisager plusieurs comités alignés sur les unités ou les fonctions de l'entreprise.

Superviser et affiner - un cycle continu

Le voyage ne se termine pas avec la mise en œuvre ; c'est un cycle continu. Supervisez régulièrement l'application du cadre "faire ou faire faire" pour le conseil. Ne vous contentez pas de vérifier si les évaluations sont réalisées, mais évaluez également la manière dont elles sont effectuées.

Recueillez des informations en retour, adaptez vos outils et vos processus, et répétez. Cette approche dynamique garantit que votre stratégie "Make or buy" reste pertinente, réactive et alignée sur l'évolution des besoins de votre organisation.

Conclusion : Cadre de travail pour le conseil : à faire ou à acheter

Dans le monde du conseil, où les décisions façonnent souvent l'avenir des entreprises, le cadre "faire ou faire faire" pour le conseil, lorsqu'il est associé à une gestion efficace de la demande, devient un outil inestimable. Toutefois, lorsque les organisations s'engagent dans cette voie, certains principes fondamentaux doivent rester au premier plan de leur réflexion. la prise de décision processus.

Chaque projet est unique et il est essentiel de savoir reconnaître ceux qui se prêtent le mieux à l'externalisation. Trouver un équilibre entre les ressources internes et externes peut avoir un impact significatif sur les résultats du projet et la rentabilité. Les talents internes ne doivent jamais être sous-estimés ; il s'agit d'un atout précieux qui, lorsqu'il est entretenu, peut produire des avantages à long terme.

La valeur doit être l'étoile polaire qui guide chaque décision. Les projets, qu'ils soient gérés en interne ou en externe, doivent s'aligner sur la stratégie globale de l'entreprise. L'accent ne doit pas être mis uniquement sur les gains à court terme, mais également sur la création de valeur à long terme.

Le cadre d'achat ou de vente des services de conseil doit rester souple et pouvoir s'adapter à l'évolution de la situation. Une approche pragmatique, ancrée dans les besoins et les conditions du monde réel, doit guider la prise de décision.

Alors que les organisations sont confrontées à la complexité des décisions d'achat ou de vente, ces principes leur servent de guide. En choisissant judicieusement, en exploitant les ressources internes, en donnant la priorité à la valeur et en conservant une certaine souplesse, les entreprises peuvent naviguer avec confiance et précision sur le terrain complexe de l'approvisionnement des projets.

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