Soyons honnêtes : les consultants n'ont pas toujours la meilleure réputation. Vous avez probablement entendu la blague :

"Un consultant est quelqu'un qui vous enlève votre montre pour vous dire l'heure qu'il est.

Et si vous avez déjà travaillé avec des consultants, vous avez peut-être ressenti la même chose. Vous vous êtes peut-être posé des questions :

• "Pourquoi dois-je payer si cher pour des conseils que je connais déjà ?
• "Avons-nous vraiment besoin d'une aide extérieure pour cela ?"
• "Ces consultants utilisent-ils notre projet comme terrain d'entraînement pour leurs jeunes collaborateurs ?

Vous n'êtes pas seul. De nombreux cadres ont une relation amour-haine avec les consultants. D'une part, les sociétés de conseil apportent expertise, perspectives nouvelles et résolution structurée des problèmes. D'autre part, ils peuvent être perçus comme une nécessité coûteusesurtout lorsque la valeur qu'ils apportent n'est pas immédiatement évidente.

Mais il y a un hic : Le licenciement pur et simple d'un consultant peut s'avérer une erreur coûteuse.

Lorsqu'ils sont utilisés correctement, les consultants ne sont pas seulement des conseillers-ils le sont accélérateurs. Ils aident les entreprises relever des défis complexes, conduire la transformation et exécuter plus rapidement que les équipes internes seules. Cependant, pour obtenir une valeur réelle du conseil nécessite un état d'esprit, une approche et une stratégie d'engagement appropriés.

Dans cet article, nous allons explorer :

• L' de vraies raisons les cadres n'apprécient pas les consultants
• L' idées fausses qui alimentent ce scepticisme
• Comment faire veiller à ce que les missions de conseil apportent une réelle valeur ajoutée
• Ce que les cadres peuvent faire pour modifier leur approche du conseil et obtenir un meilleur retour sur investissement

À la fin, il se peut que vous n'ayez pas amour consultants - mais vous comprendrez pourquoi les détester carrément pourrait nuire à votre entreprise plus que vous ne le pensez.

Les cadres ne comprennent pas toujours la nature du conseil

Voici une vérité qui pourrait vous surprendre : de nombreux cadres qui n'aiment pas les consultants ne comprennent tout simplement pas comment fonctionne le conseil.

Ce n'est pas une insulte, c'est simplement une réalité. Certains cadres n'ont jamais travaillé avec des consultants, tandis que d'autres n'en ont vu qu'une utilisation limitée. Leur perception du conseil est souvent influencée par les légendes urbaines, les mauvaises expériences passées ou une exposition restreinte à certains types de consultants.

Toutes les consultations ne se valent pas

L'une des plus grandes erreurs commises par les cadres est de croire que tous les consultants se ressemblent.

Pensez-y : Si vous avez passé votre carrière en OpérationsVous connaissez peut-être Experts en conseil Lean, en optimisation des achats ou en efficacité de la chaîne d'approvisionnement. Mais lorsque vous emménagez dans un Rôle stratégiqueVous entendez soudain parler de Conseil en entrée sur le marché, stratégie d'innovation ou conseillers en transformation numérique-et tout cela semble étranger.

Il n'est pas étonnant que certains cadres soient sceptiques. Si vous n'avez vu le conseil que d'un seul point de vue, vous pouvez supposer que les consultants ne fonctionnent que de cette manière-ce qui est loin d'être le cas.

L'adoption des services de conseil varie selon les régions et les secteurs d'activité

La façon dont les entreprises utilisent les consultants est également varie considérablement d'une région à l'autre et d'un secteur à l'autre.

• Dans certains cas régionsL'embauche de consultants est seconde nature-dans le cadre d'une culture d'entreprise mature où l'expertise externe est un outil standard pour la prise de décision.
• Dans d'autres parties du monde, l'embauche de consultants est considérée comme un dernier recours-un signe que le leadership n'est pas assez fort pour résoudre les problèmes en interne.
• Quelque secteurs d'activité, comme finance, technologie et soins de santéLes entreprises de l'Union européenne s'appuient fortement sur le conseil pour l'expertise en matière de réglementation, de stratégie et d'exploitation.
• D'autres, comme l'industrie manufacturière ou le commerce de détailLes entreprises de l'UE ont tendance à utiliser les consultants de manière plus sélective, souvent dans le but de réduire les coûts ou d'améliorer l'efficacité.

Si un cadre a passé la plus grande partie de sa carrière dans une "Industrie ou région à faible taux de consultationils pourraient considérer les conseils externes comme inutiles, surévalués ou même comme un signe de faiblesse.

Les dirigeants ont besoin d'une vision plus large du conseil

Le conseil, ce n'est pas seulement dire aux dirigeants ce qu'ils savent déjà-Il s'agit de apporter de nouvelles idées, les meilleures pratiques du secteur et des méthodologies structurées pour résoudre les problèmes plus rapidement.

Les meilleurs cadres ne pas rejeter d'emblée les consultants-ils apprennent à les utiliser de manière stratégique. Comprendre les les différents types de conseil, quand les utiliser et comment les engager correctement est la clé pour transformer le scepticisme en avantage concurrentiel.

Le problème de la perception de la valeur : les consultants apportent-ils réellement une valeur ajoutée ?

Chaque dirigeant s'est un jour ou l'autre posé la même question :

"Ces consultants valent-ils vraiment la peine d'être payés ?

C'est une préoccupation légitime. Après tout, lorsqu'un cabinet de conseil se présente avec une prix élevéLes cadres se demandent naturellement s'ils en ont pour leur argent - ou s'ils ne sont pas tout simplement en train d'acheter de l'argent. l'externalisation de travaux qui pourraient être réalisés en interne.

Et ils ne sont pas les seuls à être sceptiques.

Les cadres ont souvent l'impression qu'ils pourraient faire le travail en interne

De nombreux cadres supérieurs pensent que leur ses propres équipes pourraient effectuer les mêmes tâches que celles pour lesquelles les consultants sont engagés. Ils partent du principe que

• "Nous connaissons déjà notre entreprise mieux qu'aucun consultant ne pourrait le faire.
• "Si nous avions plus de temps, nous pourrions résoudre ce problème nous-mêmes.
• "Pourquoi devrions-nous payer des personnes extérieures pour qu'elles nous disent ce que nous savons déjà ?

En apparence, il s'agit de des préoccupations valables. Si la consultation n'était qu'une question de reproduire le travail interneIl s'agirait en effet d'un gaspillage d'argent.

Mais il y a un hic : Les meilleurs cabinets de conseil ne se contentent pas de "faire le travail"-ils apportent une une perspective extérieure, des références sectorielles et une approche structurée que les équipes internes n'ont souvent pas.

Seulement 35% des cadres voient une valeur réelle - pourquoi ?

Néanmoins, toutes les missions de conseil n'aboutissent pas à de bons résultats.

Selon le Source : Global Research, seulement 35% des cadres affirment que les sociétés de conseil avec lesquelles elles ont travaillé ont apporté plus de valeur ajoutée qu'elles n'ont perçu d'honoraires.

C'est une statistique décevante-et alimente l'idée que les consultants ne valent pas la peine d'être investis.

Mais voici le vrai problème : la haute qualité n'est pas toujours synonyme de haute valeur.

Pourquoi le conseil de qualité n'est pas toujours synonyme de valeur ajoutée

Une société de conseil peut produire :

✅ Un jeu de stratégie magnifiquement conçu
✅ Une analyse de marché rigoureuse
✅ Une feuille de route technologique de pointe

Et pourtant ne parviennent pas à créer une valeur réelle. Pourquoi ?

Parce que la valeur n'est pas une question de résultats, mais d'impact.

• Si les consultants créent un excellente stratégie mais l'entreprise ne la met jamais en œuvre, il y a valeur zéro.
• Si les consultants gèrent un un programme efficace de réduction des coûts mais les équipes internes résistent aux changements, il y a valeur zéro.
• Si les consultants fournissent une connaissance approfondie du marchémais les dirigeants ignorent leurs recommandations, il y a valeur zéro.

En d'autres termes, le retour sur investissement de la consultation n'est pas seulement lié à la qualité du travail, mais aussi à l'utilisation qui en est faite par l'organisation.

💡 Le vrai problème n'est pas le conseil en lui-même, mais la façon dont les entreprises l'achètent et le gèrent. Sans une approche adéquate en matière d'achats, les entreprises risquent de surpayer, de sous-utiliser ou de choisir les mauvais consultants. Des outils tels que Consource.io contribue à résoudre ce problème en apportant structure, transparence et prise de décision fondée sur des données à l'approvisionnement en services de conseil.

Comment les dirigeants peuvent-ils s'assurer que le conseil apporte une réelle valeur ajoutée ?

Si les dirigeants veulent tirer le meilleur parti des missions de conseil, ils doivent le faire :

🔹 Définir clairement le problème avant d'engager des consultants (ne les utilisez pas comme une solution de facilité).
🔹 Impliquer les équipes internes afin qu'ils adhèrent aux solutions (éviter les résistances).
🔹 Responsabiliser les consultants pour des résultats concrets, et pas seulement des diapositives PowerPoint.
🔹 Choisir les bons consultants pour le poste à pourvoir (toutes les entreprises ne sont pas créées sur un pied d'égalité).

Conseil peut est un puissant accélérateur de la croissance et de la transformation des entreprises, mais seulement si les cadres jouent un rôle actif dans sa valorisation.

Le facteur peur : L'embauche de consultants signifie-t-elle que vous ne pouvez pas faire votre travail ?

Abordons la question de la l'éléphant dans la salle de conférence-De nombreux cadres s'inquiètent secrètement du fait que l'embauche de consultants les fait paraître faibles.

Il y a une persistance stigmate L'apport d'une expertise externe n'est pas sans poser de problèmes. Certains cadres craignent que cela n'envoie un mauvais message :

• "Si je fais appel à des consultants, mon équipe pensera-t-elle que je suis incapable ?
• "Mon patron va-t-il penser que je ne suis pas à la hauteur du poste ?
• "Cela signifie-t-il que nous échouons en tant qu'entreprise ?"

Et lorsque les consultants sont mal introduiteCes craintes ne sont pas totalement infondées. Mais la vérité est que L'embauche de consultants n'est pas un signe d'échec, c'est une stratégie d'accélération.

D'où vient la stigmatisation ?

Il existe une croyance commune (et dépassée) selon laquelle un leader fort doit avoir toutes les réponses et ne jamais avoir besoin d'aide extérieure. Mais dans l'environnement commercial actuel, qui évolue rapidement, cette attente est irréaliste et franchement dangereuse.

Pensez aux cadres les plus performants du monde. Ils jamais agissent seuls. Ils s'entourent :

• Coachs exécutifs d'affiner leur leadership
• Analystes du secteur fournir des informations sur le marché
• Experts en technologie pour naviguer dans la transformation numérique
• Consultants en stratégie pour ouvrir de nouvelles perspectives

Pourtant, lorsqu'une entreprise engage des consultants, elle est souvent considérée comme un service de conseil. dernier recours au lieu d'un mouvement stratégique-ce qui crée une résistance inutile.

Comment un mauvais positionnement interne des consultants engendre des résistances

Lorsque les consultants sont introduits avec un mauvais cadrage, les équipes internes peuvent rapidement se retourner contre eux.

🚩 La mauvaise façon de présenter les consultants :
❌ "Nous avons fait appel à des consultants pour réparer ce qui est cassé".
❌ "La direction ne fait pas confiance à l'équipe interne pour résoudre ce problème".
❌ "Nous avons besoin d'experts extérieurs parce que nous n'avons pas les bonnes compétences."

Ce type de messagerie immédiatement rend les employés sur la défensive. Il crée une nous contre eux dynamique où les équipes considèrent les consultants comme des des concurrents plutôt que des collaborateurs.

🔹 La bonne façon de présenter les consultants :
✅ "Nous travaillons avec des consultants pour accélérer les progrès et apporter de nouvelles perspectives."
✅ "Ils nous aideront à affiner notre stratégie et à l'exécuter plus rapidement."
✅ "Il s'agit d'un partenariat - nos connaissances internes + leur perspective externe."

Lorsqu'il est positionné correctement, les consultants ne sont pas une menace, ils sont un atout.

Pourquoi l'embauche de consultants est une stratégie d'accélération, et non un échec

Embauche de consultants ne signifie pas que vous ne pouvez pas faire votre travail, mais que vous êtes assez intelligent pour reconnaître quand une expertise externe peut vous donner un avantage.

Les cadres supérieurs ne perdent pas de temps réinventer la roue. Ils tirent parti des meilleures ressources, tant internes qu'externes, pour avancer plus rapidement et atteindre leurs objectifs. de meilleurs résultats avec moins d'erreurs.

💡 Pensez-y de la manière suivante :

• Les entreprises embauchent banquiers d'affaires pour guider des transactions d'un milliard de dollars - non pas parce que leur directeur financier est incompétent, mais parce que les banquiers ne savent pas comment s'y prendre. ajouter de l'expertise et de la rapidité.
• Les entreprises utilisent cabinets d'avocats pour des questions juridiques complexes - non pas parce que leur équipe juridique est mauvaise, mais parce que des experts extérieurs sont en mesure de les aider à résoudre leurs problèmes. apporter une spécialisation plus poussée.
• Les organisations apportent consultants pour relever les grands défis stratégiques, opérationnels ou de transformation, non pas parce que les dirigeants échouent, mais parce qu'ils ne sont pas en mesure de le faire. la collaboration permet de trouver de meilleures solutions.

En fin de compte, La réussite ne consiste pas à tout faire seul, mais à prendre les meilleures décisions pour l'entreprise.

Consultants vs. cadres : Qui apprend vraiment de qui ?

L'une des plus grandes frustrations des cadres à l'égard des consultants se résume à ceci :

👉 "Pourquoi dois-je payer une prime pour des consultants juniors qui n'en savent pas autant que mon équipe ?

Cette perception, souvent appelée "Le problème du "bus scolaire-est profondément liée à la modèle de rentabilité des grandes sociétés de conseil.

Décortiquons ce qui se passe réellement ici et comment les cadres peuvent naviguer dans ce défi pour obtenir l'expertise dont ils ont réellement besoin.

Payez-vous pour former des consultants juniors ? Le problème du "bus scolaire

La plupart des grandes sociétés de conseil fonctionnent sur la base d'un structure pyramidale, ce qui signifie :

1. Les partenaires principaux vendent le projet - Ils sont les faiseurs de pluie qui remportent des missions de conseil à forte valeur ajoutée.
2. Les consultants de niveau intermédiaire gèrent l'exécution - Ils veillent à ce que les produits livrables restent sur la bonne voie.
3. Les consultants juniors se chargent de la plupart des tâches lourdes - Les nouveaux diplômés du MBA analysent les données, créent des rapports et émettent des recommandations.

💰 Pourquoi cela se produit-il ? Parce que c'est très rentable pour les sociétés de conseil.

• Projet de loi sur les partenaires principaux à $8,000-$15,000 par jourmais ils ne travaillent pas quotidiennement sur votre projet.
• Les consultants juniors facturent à $1600-$2500 par jouret c'est à eux que revient l'essentiel du travail.
• La société de conseil maximise ses marges en conservant des talents peu coûteux travaillant sur des projets très onéreux.

Bien que ce modèle fonctionne bien pour certains types de projetsElle peut conduire à frustration lorsque les cadres ont l'impression de former les consultants plutôt que l'inverse.

Tous les cabinets de conseil ne fonctionnent pas de cette manière

La bonne nouvelle ? Toutes les sociétés de conseil ne suivent pas le même modèle.

✔️ Quelques-uns cabinets de conseil mettre l'accent sur l'embauche des experts chevronnés plutôt que de jeunes analystes.
✔️ Quelques-uns entreprises spécialisées n'apporter que des consultants très expérimentés pour des projets de niche.
✔️ Quelques-uns grandes entreprises structurer les équipes différemment, en fournissant une participation plus importante des cadres supérieurs en cours d'exécution.

La clé est de savoir quel type d'entreprise engager pour quel type de projet.

Comment sélectionner les bons consultants pour les besoins de votre entreprise ?

Si vous faire correspondre la bonne société de conseil au bon type de projetVous éviterez ainsi les frustrations et les maximiser la valeur.

🔹 Quand faire appel aux grands cabinets de conseil (McKinsey, BCG, Bain, etc.) ?
✅ Meilleur pour grandes initiatives stratégiques (expansion du marché, fusions et acquisitions, transformation numérique).
Aide quand vous en avez besoin étalonnage des performances et meilleures pratiques mondiales.
✅ Efficace lorsque l'équipe interne est trop étiré à exécuter.
❌ Risque : Équipes à forte composante junior peut entraîner des lacunes dans les connaissances et des réactions négatives en interne.

🔹 Quand faire appel à des boutiques ou à des cabinets de conseil spécialisés ?
✅ Meilleur pour une expertise sectorielle approfondie (stratégie IA, optimisation de la chaîne d'approvisionnement, conformité réglementaire).
✅ Idéal quand vous voulez des consultants seniors exécutant directement le travail.
✅ Fournissent souvent un service plus personnalisé et une plus grande flexibilité.
❌ Risque : Peut avoir une portée mondiale limitée par rapport aux grandes entreprises.

🔹 Quand faire appel à des consultants indépendants ou à des réseaux de conseil ?
✅ Meilleur pour besoins hautement spécialisés (avis d'experts ponctuels, analyse de marchés de niche).
✅ Utile lorsque vous n'ont besoin que de conseils et non d'une exécution complète du projet.
✅ Souvent plus plus rentables que les grandes entreprises.
❌ Risque : Largeur de bande limitée de l'équipe-vous n'obtiendrez pas une équipe complète pour soutenir votre projet.

L'essentiel : Les consultants doivent être une extension de votre équipe et non un fardeau

Si vous avez envie de vous formez les consultants et non l'inversec'est un signal d'alarme.

Mais cela ne signifie pas que la consultation elle-même est le problème-Cela signifie simplement que vous devez affiner votre processus de sélection pour trouver la bonne solution.

✔️ Définissez clairement votre projet avant de faire appel à des consultants.
✔️ Demandez d'emblée aux entreprises quelle est la composition de l'équipe. (Qui fait réellement le travail ?)
✔️ Privilégier l'expertise à la marque le cas échéant.
✔️ Ne vous contentez pas d'accepter le modèle de conseil standard - négociez l'implication des cadres supérieurs.

Les meilleures relations de conseil naissent lorsque les cadres prennent un rôle actif en choisissant les bons partenaires, ceux qui apportent une véritable valeur ajoutée au lieu de se contenter de remplir des cases.

Une grande stratégie, une exécution nulle ? Le piège du conseil

Les consultants aiment livrer des stratégies ambitieuses et audacieuses. Mais lorsqu'il s'agit de les concrétiserLes choses s'effondrent souvent.

Les cadres se plaignent souvent que les consultants fournissent des services :

🚀 Des idées visionnaires-mais pas de feuille de route claire.
📊 De belles présentations PowerPoint-mais pas de véritable plan de mise en œuvre.
💡 Modèles et cadres complexes-mais pas de mesures pratiques pour les mettre en œuvre.

Le résultat ? Une stratégie qui semble excellente en théorie mais ne décolle jamais.

C'est ce que nous appelons le déficit d'exécution-et c'est l'une des plus grandes frustrations des cadres à l'égard des sociétés de conseil.

Stratégie et exécution : Pourquoi une seule entreprise ne peut pas tout faire

L'une des plus grandes erreurs commises par les entreprises est en supposant que la même société de conseil s'occupe à la fois de la conception et de l'exécution de la stratégie.

Mais la réalité est là :

✔️ Quelques entreprises exceller dans la conception de stratégies-mais ils ont du mal à les mettre en œuvre.
✔️ Les autres sont excellent dans la mise en œuvre-mais n'ont pas la vision d'une stratégie de haut niveau.
✔️ Et très peu d'entreprises maîtriser les deux.

💰 Pourquoi cela est-il important ? Parce que le prix n'est pas le même.

• Un haut de gamme cabinet de stratégie facturera un prime pour la réflexion à grande échelle, mais ils ne sont peut-être pas les mieux placés pour se retrousser les manches et travailler à l'amélioration de la qualité de vie. faire le travail.
• D'autre part, un entreprise axée sur l'exécution pourrait être excellent à passer de la stratégie à l'action-mais ne disposent pas de l'expertise approfondie nécessaire à la conception d'un programme d'éducation à l'environnement. une stratégie de rupture qui change la donne .

Entreprises doit être prudent avant d'engager la même entreprise pour à la fois phases. Certaines entreprises offrent les deux services, ils font souvent appel à des équipes différentes-Et l'expertise qui fait de quelqu'un un excellent concepteur de stratégie n'est pas la même que celle qui fait de quelqu'un un excellent exécutant.

💡 Même les grandes entreprises reconnaissent cette lacune. Certains ont même créé des services de mise en œuvre spécialisés, distincts de leurs divisions stratégiques, pour gérer l'exécution différemment.

Comment s'assurer que les consultants fournissent des solutions concrètes

Pour éviter le déficit d'exécution, La clarté est essentielle.

Voici comment s'assurer que les consultants ne se contentent pas de proposer des idées, mais qu'ils contribuent à les transformer en résultats :

✅ Clarifier les attentes dès le départ.

• Définir clairement ce que vous attendez des produits livrables avant de signer le contrat.
• Demandez : "Recevons-nous une stratégie de haut niveau, un plan d'exécution ou un soutien pratique à la mise en œuvre ?

✅ Demandez un plan d'action concret.

• Une stratégie sans feuille de route d'exécution est inutile.
• Assurez-vous que les consultants définir les prochaines étapes, les responsabilités et les échéances.

✅ Ne partez pas du principe qu'il s'agit d'une entreprise unique.

• Certaines entreprises excellent dans stratégied'autres à exécution-connaître la différence.
• Si votre entreprise partenaires avec de multiples consultants pour différentes phases, c'est tout à fait normal.

✅ Renseignez-vous sur les partenariats de mise en œuvre.

• Même les grandes entreprises s'associer à d'autres experts pour l'exécution.
• Veillez à ce que vos consultants soit avoir de fortes capacités d'exécution ou peut recommander des partenaires de confiance qui le font.

L'essentiel : Une stratégie sans exécution n'est qu'un vœu pieux

En fin de compte, les grandes idées ne donnent pas de résultats, c'est l'exécution qui en donne.

Si les dirigeants veulent impact réel des consultants, ils doivent le faire :

🔹 Comprendre les véritables atouts de l'entrepriseSont-ils des stratèges ou des exécutants ?
🔹 Exiger des résultats axés sur l'exécution-et pas seulement des présentations.
🔹 Être ouvert à la collaboration avec plusieurs entreprises-au lieu de les obliger à tout faire.

Parce qu'en matière de conseil, l'expertise n'est pas un simple mot à la mode, c'est ce qui fait la différence entre le succès et l'échec.

Comment changer l'état d'esprit des cadres et obtenir un véritable retour sur investissement de la part des consultants ?

Les cadres ne détestent pas les consultants uniquement parce qu'ils sont chers. Le vrai problème se résume souvent à deux problèmes fondamentaux :

1️⃣ Perceptions négatives du conseil - De nombreux cadres considèrent que les consultants sont inutiles, trop chers ou inefficaces.
2️⃣ Mauvais recrutement de consultants et engagement insuffisant - Les entreprises ne parviennent pas à définir des objectifs clairs, à sélectionner les bonnes entreprises ou à mesurer correctement le retour sur investissement.

Lorsque ces deux problèmes ne sont pas résolus, les missions de conseil deviennent frustrante, coûteuse et décevante.

Mais lorsque les dirigeants changer d'état d'esprit et faire appel à des consultants de manière stratégique, elles peuvent maximiser le retour sur investissement et débloquer un impact réel sur l'entreprise.

Mesurer la valeur réelle du conseil : ROI tangible ou intangible

Les dirigeants ont souvent du mal à mesurer le succès de leurs activités de conseil pour les raisons suivantes la valeur n'est pas toujours évidente au premier coup d'œil.

🔹 Valeur tangible (facile à mesurer) :
Économies de coûts (par exemple, optimisation des achats, efficacité opérationnelle)
✅ Croissance du chiffre d'affaires (par exemple, nouvelle entrée sur le marché, amélioration des stratégies de vente)
✅ Amélioration des processus (par exemple, automatisation, transformation numérique).

🔹 Valeur immatérielle (plus difficile à mesurer, mais tout aussi importante) :
✅ Meilleure prise de décision (par exemple, connaissances fondées sur des données, atténuation des risques).
Développement du leadership (par exemple, coaching des cadres, renforcement des compétences des équipes)
✅ Alignement stratégique (par exemple, priorités commerciales plus claires, vision unifiée)

💡 La solution : Avant d'engager des consultants, définir comment le succès sera mesuré. Aligner les attentes entre les équipes internes et les consultants de manière à ce que des résultats tangibles et intangibles sont reconnues.

Bonnes pratiques pour l'engagement de consultants et l'alignement interne

Une fois les dirigeants recadrer leur perception des consultants et définir des critères de réussite clairsL'étape suivante est la suivante engager les consultants de la bonne manière.

✔️ Commencez par un problème bien défini.

• Ne faites pas appel à des consultants uniquement parce que "quelque chose ne fonctionne pas".
• Identifier les défi spécifique et l'expertise nécessaire.

✔️ Choisir le bon type de consultant pour le travail à effectuer.

• S'agit-il d'un stratégie ou un problème exécution question ?
• Est-ce qu'un cabinet de conseil, grande entreprise, ou alors expert indépendant serait-il le mieux adapté ?

✔️ Veiller à ce que les équipes internes soient alignées avant l'arrivée des consultants.

• Rien ne tue plus rapidement un projet de conseil qu'une résistance interne.
• Faire savoir que les consultants sont là pour accélérer, et non remplacer, les efforts internes.

✔️ Négociez les résultats attendus, et pas seulement les heures.

• Au lieu de se concentrer sur le nombre d'heures de conseil, il faut se concentrer sur les points suivants ce qu'ils fourniront.
• Fixer des étapes et tenir les consultants responsables des résultats.

✔️ Ne prolongez pas aveuglément les contrats - évaluez d'abord les résultats.

• Le conseil ne doit pas devenir une installation permanente-Il devrait résoudre un problème et sortir.
• Évaluer régulièrement si les consultants apportent toujours une valeur ajoutée ou si le travail doit être effectué en interne.

Le résultat : Le conseil fonctionne lorsqu'il est bien fait

Embauche de consultants n'est pas un échec-Il s'agit d'une outil d'accélération.

Les cadres qui comprendre comment faire appel à des consultants de manière efficace:

🔹 Mesurer la valeur matérielle et immatérielle-et pas seulement le coût.
🔹 Définir des critères de réussite clairs avant de commencer un projet.
🔹 Aligner leurs équipes internes pour s'assurer que les consultants sont utilisés de manière stratégique.

Lorsqu'il est bien fait, le conseil n'est pas seulement une dépenses-Il s'agit d'un dans une croissance plus intelligente et plus rapide de l'entreprise.

Repenser le conseil - de la frustration à l'avantage concurrentiel

Il est tout à fait raisonnable pour les cadres de se sentir frustré avec les consultants. Ils peuvent être coûteux, faire des promesses excessives et ne pas toujours apporter la valeur attendue.

Mais la réalité est là : les consultants ne sont pas le problème - c'est la façon dont ils sont engagés qui l'est.

La clé du succès obtenir une valeur réelle du conseil n'est pas seulement une question de dépenser moins ou éviter complètement les consultants-Il s'agit de une passation de marchés, une évaluation et une intégration plus intelligentes de services de conseil.

Les cadres qui savent comment acheter, utiliser et gérer le conseil de manière stratégique le faire passer d'un en un accélérateur d'entreprises.

Mais la gestion manuelle des missions de conseil...suivi des contrats, comparaison des entreprises, évaluation des performances-peut être accablant. C'est là que la technologie entre en jeu.

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 Les dirigeants les plus intelligents ne se contentent pas d'engager des consultants, ils les gèrent de manière stratégique.

La question n'est pas la question de savoir s'il faut faire appel à des consultants, mais comment mieux les utiliser.

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