Avez-vous déjà eu l'impression que vos projets de conseil se multipliaient plus vite que vous ne pouviez les suivre ? À un moment donné, vous vous concentrez sur une poignée d'initiatives stratégiques et, avant même de vous en rendre compte, vous vous retrouvez au milieu d'une mer de priorités concurrentes. Le véritable défi n'est pas seulement de jongler avec les projets, mais de s'assurer que vous travaillez sur ceux qui feront réellement avancer votre entreprise.

Il est facile de se laisser submerger par de nouvelles idées brillantes et des demandes urgentes. Mais ne nous voilons pas la face : Tous les projets ne méritent pas votre temps et vos ressources. Alors, comment faire la part des choses et se concentrer sur les initiatives qui apporteront le plus de valeur ajoutée ? La réponse réside dans le fait de savoir établir des priorités - de manière intelligente, stratégique et avec un objectif de retour sur investissement maximal.

Dans ce guide, nous aborderons les 8 questions essentielles que vous devez vous poser pour vous assurer que vos projets de conseil ne sont pas simplement de la paperasserie, mais de véritables moteurs de l'entreprise. Retroussons nos manches et mettons-nous au travail.

Vos projets sont-ils stratégiques ?

Lorsqu'il s'agit de hiérarchiser les projets de conseil, la première question à se poser est la suivante : "Mes projets soutiennent-ils la stratégie globale de mon entreprise ?" Si la réponse n'est pas une réponse catégorique à cette question, vous devez vous demander si vos projets soutiennent la stratégie globale de votre entreprise. ouiIl est donc temps de repenser l'affectation de vos ressources. L'alignement de la stratégie n'est pas seulement un mot à la mode ; c'est l'épine dorsale d'une gestion de projet réussie.

Les projets stratégiques se répartissent généralement en deux catégories :

• Projets stratégiques de base: Ce sont les gros bonnets qui font avancer la vision à long terme de votre entreprise. Considérez-les comme les pierres angulaires de votre croissance. Par exemple, si votre entreprise se concentre sur la transformation numérique, tout projet contribuant directement à cette mission sera considéré comme essentiel.
• Projets stratégiques d'adaptation: Même s'ils ne sont pas aussi prestigieux que leurs homologues principaux, ces projets n'en sont pas moins essentiels. Ils soutiennent les adaptations internes dont votre entreprise a besoin pour rester agile sur un marché en évolution rapide. Il peut s'agir, par exemple, de réorganiser des services ou de moderniser des systèmes internes pour les adapter aux nouvelles conditions du marché.

Si vos projets n'entrent pas dans l'une de ces catégories, ils ne valent peut-être pas la peine que vous y consacriez du temps et des ressources. Il est essentiel de revoir fréquemment votre portefeuille de projets afin de vous assurer que chaque initiative contribue de manière significative à vos objectifs stratégiques. Les dépenses de conseil doivent toujours renforcer votre orientation stratégique, et non s'en écarter.

Votre effort est-il congruent ?

La hiérarchisation des projets ne consiste pas seulement à choisir les bons, mais aussi à s'assurer que tous les efforts sont alignés et qu'ils concourent à un objectif commun. Si vos projets de conseil sont décousus ou s'orientent dans des directions différentes, vous ne gaspillez pas seulement des ressources, vous manquez des occasions d'avoir un impact réel. C'est là que la notion de congruence entre en jeu.

En d'autres termes, la congruence consiste à s'assurer que chaque projet dans lequel vous investissez soutient et renforce vos objectifs stratégiques plus larges. Considérez vos projets de conseil comme les pièces d'une grande machine. Pour que la machine fonctionne efficacement, chaque pièce doit fonctionner en harmonie avec les autres. Si une pièce est désynchronisée, c'est tout le système qui en pâtit - et vos concurrents auront plus de facilité à vous rattraper.

Alors, comment s'assurer que vos efforts sont cohérents ? Voici deux questions clés pour commencer :

• Avez-vous cartographié les activités clés qui soutiennent votre stratégie ? Chaque objectif stratégique nécessite des actions spécifiques pour l'atteindre. Avez-vous identifié les activités essentielles qui doivent être renforcées ? Par exemple, si vous visez une expansion majeure du marché, vos projets sont-ils axés sur la mise en place des bonnes capacités, telles que l'étude de marché ou l'innovation en matière de produits ?
• Y a-t-il des lacunes dans l'allocation des ressources ? Il ne suffit pas de financer un projet et d'espérer qu'il réussisse. Vous devez vous assurer que tous les domaines critiques reçoivent l'attention qu'ils méritent. Parfois, cela signifie qu'il faut examiner attentivement votre budget de conseil pour voir si vous ne sous-financez pas des initiatives clés ou si vous n'investissez pas trop dans des domaines qui ne sont pas aussi cruciaux.

En bref, la congruence signifie que vos projets de conseil ne fonctionnent pas en vase clos, mais qu'ils contribuent au contraire à un plan plus vaste et cohérent. En examinant régulièrement les liens entre vos efforts, vous pouvez éviter les initiatives fragmentées et vous assurer que chaque dollar dépensé permet à votre entreprise d'atteindre ses objectifs.

Votre séquencement et votre timing sont-ils optimaux ?

Vous l'avez probablement entendu un millier de fois, mais c'est vrai : le timing est essentiel. Même les projets les mieux planifiés peuvent tomber à plat s'ils ne sont pas lancés au bon moment ou dans le bon ordre. Imaginez que vous essayez de lancer un transformation numérique avant de moderniser vos systèmes informatiques internes - ce n'est pas vraiment une recette pour le succès, n'est-ce pas ?

Lors de l'évaluation de vos projets de conseil, il est essentiel de ne pas se contenter d'examiner les aspects suivants ce que que vous faites. Envisagez quand et comment chaque projet s'inscrit dans le calendrier plus large des objectifs de l'entreprise. Un mauvais ordonnancement peut entraîner des goulets d'étranglement au niveau des ressources, tandis qu'un ordonnancement judicieux peut garantir une exécution sans heurts et de meilleurs résultats.

Posez-vous la question :

• Avez-vous lancé des projets au moment opportun ? Parfois, même les bons projets peuvent échouer s'ils sont lancés au mauvais moment. Les conditions du marché, l'état de préparation interne et les priorités concurrentes jouent tous un rôle dans le choix du moment.
• Certaines phases auraient-elles pu être retardées ou accélérées ? Toutes les parties d'un projet ne doivent pas nécessairement être lancées simultanément. En divisant les grandes initiatives en plusieurs phases, vous pouvez mieux gérer les ressources et vous adapter à l'évolution des conditions en cours de route.
• Avez-vous identifié et géré les interdépendances ? Les projets fonctionnent rarement de manière isolée. Assurez-vous d'avoir pris en compte la manière dont un projet peut en influencer, en retarder ou en accélérer un autre.
• Pouvez-vous autofinancer certains de vos projets ? Cela peut changer la donne. En intégrant les gains rapides dans la planification de vos projets, vous pouvez créer des mécanismes de financement interne qui permettent à un projet d'en alimenter un autre.

Un séquençage efficace consiste à prendre des décisions intelligentes et informées sur le calendrier. Si vous y parvenez, vous éviterez non seulement les retards inutiles, mais vous améliorerez également le succès global de vos initiatives de conseil.

Avez-vous le bon retour sur investissement ?

Lorsqu'il s'agit de dépenses de conseil, la question du retour sur investissement (ROI) n'est pas négociable. Chaque dollar dépensé doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de votre entreprise. Mais comment savoir si vous avez obtenu le bon retour sur investissement ? En termes simples, si vous ne le mesurez pas, vous ne faites que deviner.

Les projets de conseil sont, par nature, coûteux. Il est donc essentiel de s'assurer que chaque projet lancé apporte une valeur ajoutée. Pourtant, de nombreuses organisations se retrouvent en fin d'année à se gratter la tête, ne sachant pas si leurs dépenses de conseil ont réellement fait bouger l'aiguille.

Pour déterminer si vous obtenez le bon retour sur investissement, tenez compte des éléments suivants :

• Vos projets ont-ils atteint les objectifs stratégiques que vous vous étiez fixés en début d'année ? Cela semble évident, mais il est facile de perdre de vue l'objectif initial au fur et à mesure que le projet évolue. Suivez régulièrement les progrès accomplis dans la réalisation de vos objectifs initiaux.
• Êtes-vous satisfait du retour sur investissement des projets lancés l'année dernière ? Si ce n'est pas le cas, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ? S'agit-il d'un manque d'exécution, d'un mauvais timing ou d'autre chose ? L'évaluation du retour sur investissement des projets antérieurs peut aider à prendre de meilleures décisions pour l'avenir.
• Quelle a été la performance de vos consultants ? Parfois, ce n'est pas le projet lui-même qui est en cause, mais les personnes qui le mènent. Les consultants que vous avez engagés tiennent-ils leurs promesses ou ne répondent-ils pas aux attentes ?

Mesurer le retour sur investissement n'est pas seulement une question de chiffres ; il s'agit de déterminer si vos dépenses de conseil sont alignées sur vos objectifs stratégiques et génèrent les résultats escomptés. N'ayez pas peur de réévaluer et de changer de cap si vos investissements ne donnent pas les résultats escomptés.

Avez-vous défini une stratégie de conseil ?

De nombreuses entreprises se lancent tête baissée dans le conseil sans plan solide, pour finir par être dépassées par la gestion du projet et déçues par les résultats. Si le conseil est un élément clé de votre stratégie (et c'est souvent le cas), vous avez besoin d'un plan d'action. Stratégie de conseil qui s'aligne sur les objectifs généraux de votre entreprise. Sans cela, vous vous contentez de jeter de l'argent par les fenêtres en espérant que les problèmes disparaîtront.

Une stratégie de conseil bien définie vous permet non seulement d'engager les bons consultants, mais aussi de les utiliser au bon moment et pour les bons projets. Elle vous permet d'éviter les décisions réactives de dernière minute et vous donne la possibilité d'exploiter le conseil de manière à créer une véritable valeur ajoutée.

Voici comment élaborer une stratégie de conseil :

• Traduire les priorités de haut niveau de l'entreprise en groupes d'experts-conseils: Identifier les principaux domaines dans lesquels un soutien en matière de conseil est nécessaire et allouer les ressources en conséquence.
• Identifier les projets potentiels au sein de chaque groupe: Décomposer chaque priorité stratégique en projets de conseil concrets qui la soutiendront.
• Définir les priorités et gérer les interdépendances: Les projets de conseil sont rarement isolés. Veillez à les classer par ordre de priorité dans le contexte de votre stratégie globale et à gérer les chevauchements.
• Effectuer une évaluation de type "faire ou faire faire" (make-or-buy): S'agit-il d'un projet que vous pouvez gérer en interne ou faut-il faire appel à une expertise externe ? Le fait de savoir clairement ce qui doit être externalisé et ce qui peut être fait en interne vous évitera bien des maux de tête par la suite.

L'élaboration d'une stratégie de conseil est un travail d'équipe. Elle nécessite la contribution de multiples parties prenantes et une compréhension claire des objectifs commerciaux à court et à long terme. Si elle est bien menée, cette stratégie garantira que vos efforts en matière de conseil sont ciblés, alignés et voués à la réussite.

Optimisez-vous l'utilisation de vos services de conseil ?

Soyons réalistes : la plupart des organisations pourraient mieux optimiser la façon dont elles utilisent les services de conseil. Qu'il s'agisse d'engager la même société pour des projets similaires dans différents départements ou de lancer des initiatives redondantes, les inefficacités peuvent rapidement s'accumuler. L'optimisation de l'utilisation des services de conseil consiste à éliminer le gaspillage et à maximiser la valeur que vous tirez de l'expertise externe.

Voici quelques moyens pratiques d'optimisation :

• Vous regroupez des projets similaires ? Si différents services de votre entreprise travaillent sur des initiatives similaires, il peut y avoir des possibilités de consolidation. Cela permettrait de réaliser des économies et d'obtenir des résultats plus cohérents.
• Travaillez-vous avec la même société de conseil dans plusieurs départements ? Il est parfois judicieux de tirer parti de l'expertise de niche d'une seule société de conseil dans différents domaines de l'entreprise. Toutefois, il faut veiller à ne pas trop dépendre d'une seule société, car cela peut limiter l'accès à de nouvelles perspectives.
• Avez-vous identifié des synergies potentielles ? Certains projets sont liés entre eux, que ce soit par leur domaine d'intervention ou par les ressources nécessaires. En regroupant des efforts similaires, vous pouvez souvent obtenir des résultats plus rapides et plus efficaces.

Lorsque vous prenez le temps d'examiner la manière dont le conseil est utilisé au sein de l'organisation, vous pourriez être surpris par les possibilités de rationaliser les efforts et d'économiser de l'argent. Rappelez-vous : l'optimisation n'est pas seulement une question de réduction des coûts ; il s'agit de s'assurer que vous en avez le plus possible pour votre argent.

Avez-vous conçu votre stratégie de fabrication ou d'achat ?

L'une des décisions les plus importantes à prendre lors de la hiérarchisation des projets de conseil est de savoir s'il faut gérer un projet en interne ou faire appel à des consultants externes. C'est ici qu'une stratégie de fabrication ou d'achat devient essentielle. Il s'agit de déterminer les projets qui méritent d'être externalisés et ceux qui conviennent mieux aux équipes internes.

La décision de faire ou de faire faire n'est pas toujours une question de "gagnant". Parfois, la réponse se trouve au milieu, avec une partie du projet gérée en interne et une autre confiée à des experts externes. L'essentiel est d'établir un cadre qui vous aide à évaluer chaque projet individuellement, en veillant à ce que vous fassiez à chaque fois le choix le plus stratégique. Ce cadre doit également inclure des options pré-approuvées qui s'alignent sur les objectifs de votre organisation, afin que vous puissiez prendre des décisions rapidement et en toute confiance.

Voici comment mettre en place et appliquer un cadre "faire ou faire faire" :

• Ce projet est-il au cœur de votre stratégie ? Si un projet est au cœur de vos objectifs à long terme, vous souhaiterez peut-être développer une expertise interne plutôt que de faire appel à des consultants externes. La constitution d'une équipe interne permet non seulement d'aligner le projet sur votre culture organisationnelle, mais aussi de conserver des connaissances précieuses en interne.
• Les consultants externes apporteront-ils une valeur ajoutée unique ? Parfois, il est plus judicieux de faire appel à une équipe externe, en particulier lorsque le projet nécessite une expertise de niche que votre équipe interne ne possède pas. Les consultants peuvent apporter un regard neuf, un accès aux meilleures pratiques du secteur ou une rapidité dans la mise en œuvre de solutions complexes.
• Le projet pourrait-il être réparti entre des travaux internes et des travaux externalisés ? Dans certains cas, il peut être plus efficace de gérer les éléments stratégiques en interne et de confier les aspects techniques ou spécialisés à des partenaires externes. L'essentiel est d'avoir la souplesse nécessaire pour adapter votre approche à chaque projet.

En développant un cadre structuré pour les décisions à prendre ou à acheter, vous vous assurez que votre organisation dispose de la flexibilité et de la perspicacité nécessaires pour faire des choix éclairés. Des options pré-approuvées permettent d'adapter plus facilement votre approche à chaque projet unique tout en restant en phase avec vos objectifs stratégiques.

Conclusion

Chacune des questions que nous avons explorées - de la détermination du caractère stratégique d'un projet à l'optimisation du séquençage et du retour sur investissement, en passant par la définition de votre stratégie de fabrication ou d'achat - fait partie d'un processus plus large et interconnecté. Ces éléments ne sont pas des étapes isolées. Ils se chevauchent et s'entrecroisent souvent, et tous sont de nature stratégique. En fait, ces considérations interviennent généralement avant vous décidez même de lancer un projet ou de vous engager dans le processus de passation de marchés.

Ce qu'il faut retenir, c'est que l'optimisation de vos projets de conseil ne repose pas uniquement sur les achats. Si les achats peuvent jouer un rôle important dans la négociation des contrats et la gestion des coûts, la plupart des décisions les plus importantes relèvent d'autres services de l'entreprise, en particulier de la stratégie et des finances. Ces équipes doivent aligner leurs priorités, s'assurer que les ressources sont allouées efficacement et garantir que chaque dollar dépensé sert les objectifs généraux de l'entreprise.

En considérant les projets de conseil comme un levier stratégique plutôt que comme une dépense transactionnelle, vous améliorerez non seulement votre efficacité, mais vous veillerez également à ce que vos dépenses de conseil génèrent une valeur tangible et à long terme pour votre organisation.