As empresas bem-sucedidas aplicam um princípio sólido de gerenciamento financeiro: o emprego de uma estrutura de compra ou venda para serviços de consultoria deve agregar mais valor do que conduzir o projeto internamente.

Uma maneira de desenvolver essas novas práticas e obter a adesão dos usuários é reunir uma equipe multifuncional que inclua Estratégia, Finanças, Compras e algumas linhas de negócios, para que todos os benefícios possam ser obtidos e avaliados.

Uma estrutura sólida e clara de compra ou venda para consultoria pode garantir decisões objetivas e eficientes. A estrutura deve estar alinhada com sua estratégia e cultura. Dependendo do nível de conhecimento de compras de seus executivos, talvez você queira descrever com mais ou menos detalhes o significado de cada item.

Veja a seguir como desenvolver com sucesso sua própria estrutura de consultoria "fazer ou comprar".

1. Decidir sobre a "capacidade de externalização" do projeto

Antes de analisar se um projeto deve ser externalizado ou não, você precisa avaliar se o problema que deseja resolver e se o seu projeto são adequados para a externalização. As práticas recomendadas em aquisições recomendam ter um projeto bem definido que possa ser tratado de forma independente (na medida do possível) pelo restante da organização.

Alguns pontos a serem considerados:

Você consegue definir entregas claras para o seu projeto?

Ao iniciar um projeto, é imperativo articular resultados claros e mensuráveis. Esses são os resultados concretos que você espera alcançar durante todo o ciclo de vida do projeto, considerando se deve desenvolvê-los ou não. internamente ou utilizar serviços de consultoria externa em uma estrutura de consultoria do tipo "fazer ou comprar".

Em vez de aspirações vagas como "deveríamos fazer isso", os resultados bem definidos estabelecem um roteiro para o sucesso. Eles fornecem uma estrutura tangível que garante que todos os envolvidos entendam o que precisa ser realizado e como o progresso será avaliado.

Esses entregáveis podem assumir várias formas, como documentos (relatórios, apresentações), ativos tangíveis (protótipos, software, produtos) ou até mesmo marcos alcançados em reuniões ou workshops (fluxos de trabalho, seminários).

A chave é transformar objetivos abstratos do projeto em metas práticas e quantificáveis. Isso não apenas aumenta a clareza do projeto, mas também serve como base para o monitoramento, a medição e a avaliação eficazes.

Você pode definir um prazo claro e razoável para o projeto?

Estabelecer um prazo firme para o projeto não se trata apenas de definir um cronograma, mas também de garantir que ele seja realista e esteja alinhado com a prioridade do projeto. Embora os projetos de alta prioridade geralmente exijam cronogramas rígidos, é igualmente essencial avaliar a razoabilidade do prazo do ponto de vista de um consultor, especialmente quando se considera a estrutura de compra ou venda para consultoria.

Considere o fato de que os consultores podem ter compromissos com outros projetos. Esperar que um projeto se estenda por um período excessivamente longo pode limitar a disponibilidade e o foco deles, o que pode afetar o sucesso do projeto. É fundamental encontrar um equilíbrio entre urgência e viabilidade ao definir os prazos do projeto.

Qual é o nível de incerteza em torno de seu projeto?

A incerteza pode ser o adversário silencioso de um projeto, principalmente quando decorre de interdependências com outras atividades internas. Quanto mais dependente seu projeto for de fatores externos ou da cooperação de outros departamentos, maior será o risco de atrasos e complicações.

O ideal é buscar projetos que possam operar da forma mais independente possível de outras partes da organização. A minimização das dependências reduz as chances de gargalos e garante uma execução mais tranquila do projeto. Lembre-se de que os consultores não podem ficar de prontidão indefinidamente, pois seu tempo é um recurso valioso.

Você tem acesso aos recursos necessários?

Avaliar a disponibilidade de recursos talvez seja uma das questões mais importantes no planejamento de projetos. Essencialmente, trata-se de determinar se as habilidades e o conhecimento necessários para cumprir os objetivos do seu projeto existem dentro da sua organização ou externamente.

O principal desafio aqui é duplo: identificar indivíduos ou empresas de consultoria com os recursos necessários para resolver seu problema específico e garantir que você tenha acesso a eles. Essa pergunta se refere à viabilidade do projeto. Mesmo que o conhecimento especializado exista, você deve avaliar se ele é acessível e está ao seu alcance para tornar seu projeto uma realidade.

2. Valor estratégico do projeto

A pedra angular da decisão de "fazer ou comprar" está no alinhamento do projeto com a estratégia geral da empresa. A avaliação do valor estratégico de um projeto implica medir como ele contribui para as metas e os objetivos estratégicos gerais. É nesse ponto que a interseção entre "fazer ou comprar" e o gerenciamento da demanda se torna fundamental.

O projeto é estratégico para a empresa?

Embora possa parecer simples o fato de certos projetos possuírem alto valor estratégico, a complexidade surge quando consideramos projetos que, superficialmente, podem não parecer diretamente estratégicos. No entanto, esses projetos ainda podem agregar um valor substancial quando atuam como facilitadores de outras iniciativas estratégicas.

A verdadeira essência de um projeto estratégico não está apenas em seu rótulo, mas em sua capacidade de promover a estratégia geral da empresa. Ele impulsiona a organização para um nível mais alto, mais rápido ou mais eficaz? Ele gera valor tangível e em dinheiro vivo que pode ser canalizado para outras iniciativas estratégicas?

Qual é o impacto esperado do projeto?

Os projetos podem ter um impacto multifacetado, afetando vários aspectos da organização, desde a receita e os custos até a cultura e a liderança. Em geral, os projetos que influenciam diretamente a receita, os resultados financeiros e a eficiência de custos têm precedência devido ao seu impacto imediato e mensurável.

No entanto, é igualmente vital reconhecer os projetos que trazem valor a longo prazo, moldando a cultura da organização, as capacidades de liderança e o posicionamento no mercado.

Quanto você está disposto a investir no projeto?

Essa pergunta aborda o aspecto financeiro do projeto. Não se trata apenas do custo, mas também do retorno esperado sobre o investimento (ROI). Qual é o valor desse projeto para a empresa e ele é financeiramente justificável? Compreender as implicações financeiras é fundamental para determinar se o projeto se alinha às restrições orçamentárias e oferece um ROI atraente.

Este é o melhor momento para o projeto?

O momento certo desempenha um papel fundamental na execução do projeto. Mesmo que um projeto tenha importância estratégica, pode não ser o momento certo para iniciá-lo. As considerações podem variar desde a necessidade de projetos facilitadores de pré-requisitos até prazos de conformidade regulamentar. O gerenciamento cuidadoso do cronograma do projeto garante que os recursos sejam alocados com sabedoria e que os orçamentos sejam utilizados de forma otimizada.

A incorporação dessas considerações estratégicas na estrutura de decisão de "fazer ou comprar" aumenta a capacidade de discernir quais projetos se alinham melhor com a estratégia geral da empresa e oferecem o maior valor.

3. Valor de externalização do projeto

Depois de estabelecer o valor estratégico de seu projeto, a próxima etapa é avaliar o valor de externalização - essencialmente, os benefícios derivados da terceirização do projeto em vez de mantê-lo internamente.

As habilidades envolvidas são essenciais para sua empresa?

Uma consideração fundamental é se as habilidades necessárias para o projeto estão alinhadas com as competências essenciais de sua empresa. Se sua organização possuir as habilidades e os recursos necessários internamente, pode fazer sentido executar o projeto internamente.

No entanto, se essas habilidades essenciais estiverem ausentes ou não estiverem prontamente disponíveis, pode ser prudente considerar a possibilidade de aumentar as equipes existentes e lançar o projeto internamente, enquanto planeja estrategicamente adquirir ou desenvolver as habilidades necessárias para projetos futuros.

Essa pergunta ressalta a importância da antecipação e do planejamento de longo prazo da força de trabalho. O desenvolvimento de capacidades internas e a transferência de conhecimento podem reduzir a dependência de consultores externos no longo prazo.

Existe algum motivo específico para ser externo?

Existem motivos convincentes para aproveitar os consultores externos, incluindo conhecimento especializado independente, validação de terceiros para decisões gerenciais ou o uso estratégico da marca estabelecida de um consultor para justificar um curso de ação potencialmente desafiador. Nesses casos, o envolvimento de consultores externos torna-se um fator de sucesso fundamental para o projeto.

Melhoramos o caso de negócios ao acelerar o projeto?

A terceirização de um projeto não deve se limitar a replicar os cronogramas internos, mas deve oferecer valor agregado por meio da aceleração. Se a aceleração do projeto levar a um aumento de valor em comparação com um cronograma interno, a parceria com consultores se tornará uma escolha estratégica. Esse critério influencia significativamente a decisão, pois está diretamente relacionado à obtenção de resultados e benefícios mais rápidos.

Temos as habilidades e os recursos necessários para supervisionar o projeto?

A supervisão é frequentemente um aspecto negligenciado da terceirização de projetos. Para garantir o sucesso do gerenciamento de projetos, é essencial ter um gerente de projetos dedicado que compreenda o escopo do projeto e a função da empresa de consultoria.

Também devem ser alocados recursos adequados para supervisionar o projeto minuciosamente. Esse elemento crítico de supervisão ressalta a importância de entender o trabalho que está sendo terceirizado, semelhante à inspeção e validação de produtos nos processos de fabricação.

Existem empresas que podem fornecer esse serviço?

Embora possa parecer uma pergunta óbvia, principalmente para serviços de consultoria comuns, é imperativo realizar a devida diligência, especialmente quando o projeto exige um conjunto de habilidades híbridas ou altamente especializadas. Nesses casos, é fundamental realizar uma pesquisa abrangente para identificar as empresas com o conhecimento necessário.

Há propriedade intelectual (PI) ou informações confidenciais envolvidas?

A proteção da propriedade intelectual e das informações estratégicas é fundamental. Avalie se o projeto envolve PI sensível ou dados proprietários. Se a confidencialidade e a segurança forem essenciais, talvez sejam necessárias salvaguardas adicionais ao estabelecer parcerias com consultores externos para proteger sua PI e sua estratégia corporativa.

4. Trabalhando com suas linhas de negócios

Com sua estrutura de consultoria "make or buy" (fazer ou comprar) implementada, a etapa final é envolver-se com suas linhas de negócios e garantir seu compromisso com essa abordagem sistemática.

Explicar o caso da mudança - Comunicar os benefícios

A primeira tarefa crucial é comunicar efetivamente o caso da mudança aos seus funcionários, especialmente aos das linhas de negócios. A ênfase aqui deve estar em delinear os benefícios tangíveis que eles têm a ganhar com a implementação de uma avaliação sistemática de compra ou venda.

Explique como essa estrutura ajudará sua empresa a manter o foco em sua estratégia e, ao mesmo tempo, gerenciar com eficiência os custos de consultoria. Deixe claro que essa abordagem não é apenas uma iniciativa de cima para baixo, mas uma ferramenta estratégica que pode capacitá-los a tomar decisões mais bem informadas sobre o recurso de projetos.

Inventário dos projetos - Identificação do pool

Quando suas equipes estiverem de acordo com o conceito, é hora de arregaçar as mangas e identificar o conjunto de projetos que precisam ser submetidos à avaliação "fazer ou comprar". Nessa etapa, talvez você já tenha implementado o gerenciamento da demanda, o que agiliza o processo de seleção.

Concentre-se nos projetos que se alinham com as altas prioridades estratégicas da empresa ou naqueles que excedem os limites definidos. É essencial ter esse inventário de projetos em vigor, que serve como ponto de partida para sua jornada de compra ou venda.

Mapear os benefícios versus os esforços - Priorização

Uma etapa essencial de filtragem envolve o mapeamento dos benefícios esperados em relação aos esforços associados a cada projeto identificado. Esse exercício fornece uma priorização inicial dos projetos, separando aqueles com potencial de criação de alto valor daqueles com perspectivas menores. Ao identificar projetos de alto valor e baixo esforço, você pode alocar seus recursos de forma eficiente e maximizar o impacto de suas decisões.

Selecionar candidatos para externalização - eficiência em primeiro lugar

Dentro da lista de prioridades, a próxima etapa é selecionar projetos que sejam facilmente externalizáveis. Priorizar esses projetos inicialmente pode economizar tempo e recursos, pois eles normalmente exigem menos esforço e ajustes internos.

Entretanto, isso não significa que projetos altamente benéficos, mas complexos, devam ser totalmente excluídos. Você pode considerar a possibilidade de revisá-los mais tarde com uma estrutura mais robusta ou uma estrutura de retenção, uma vez que os resultados mais fáceis de obter tenham sido abordados.

Aplicar uma estrutura de fazer ou comprar para a matriz de consultoria - Visualização de decisões

Para refinar a seleção de seu projeto, crie uma matriz "Fazer ou comprar" com base em seus critérios específicos. Essa matriz serve como uma ferramenta de tomada de decisão que permite visualizar os resultados, tornando o processo de seleção mais transparente e orientado por dados. Ela fornece uma abordagem estruturada para avaliar cada projeto em relação a critérios predefinidos, ajudando você a fazer escolhas informadas.

Implementar a governança - Supervisionar as questões estratégicas

Estabelecer a governança é a peça final do quebra-cabeça. Defina como a estratégia "Fazer ou comprar" será gerenciada e monitorada em sua organização. A estrutura de governança deve estar alinhada com a estrutura e a cultura gerais da sua empresa.

Para empresas altamente centralizadas, considere um Comitê de Consultoria central responsável por examinar diferentes projetos e supervisionar os resultados em toda a empresa. Em organizações descentralizadas, considere vários comitês alinhados com unidades de negócios ou funções.

Supervisionar e refinar - um ciclo contínuo

A jornada não termina com a implementação; é um ciclo contínuo. Supervisione regularmente a aplicação da estrutura de consultoria "make or buy". Não se limite a verificar se as avaliações foram concluídas, mas também avalie como elas são feitas.

Colete feedback, adapte suas ferramentas e processos e repita. Essa abordagem dinâmica garante que sua estratégia Make or buy permaneça relevante, responsiva e alinhada com as necessidades em evolução de sua organização.

Conclusão: Estrutura de consultoria para fazer ou comprar

No mundo da consultoria, em que as decisões muitas vezes moldam o futuro das empresas, a estrutura de fazer ou comprar consultoria, quando associada a um gerenciamento eficaz da demanda, torna-se uma ferramenta inestimável. No entanto, à medida que as organizações embarcam nessa jornada, certos princípios fundamentais devem permanecer na vanguarda de suas ações. tomada de decisões processo.

Cada projeto é único, e reconhecer os que são mais adequados para a externalização é fundamental. Alcançar um equilíbrio entre os recursos internos e externos pode afetar significativamente os resultados do projeto e a eficiência de custos. O talento interno nunca deve ser subestimado; é um ativo valioso que, quando cultivado, pode gerar benefícios de longo prazo.

O valor deve ser a Estrela do Norte que orienta todas as decisões. Os projetos, sejam eles realizados interna ou externamente, devem estar alinhados com a estratégia geral da empresa. O foco não deve estar apenas nos ganhos de curto prazo, mas também na criação de valor em longo prazo.

A estrutura de consultoria "fazer ou comprar" deve permanecer flexível, capaz de se ajustar às circunstâncias em evolução. Uma abordagem pragmática, com base nas necessidades e condições do mundo real, deve orientar a tomada de decisões.

À medida que as organizações se debatem com as complexidades das decisões de fazer ou comprar, esses princípios servem como luzes de orientação. Escolhendo sabiamente, aproveitando os recursos internos, priorizando o valor e mantendo a agilidade, as empresas podem navegar no intrincado terreno do recurso de projeto com confiança e precisão.

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