As grandes organizações geralmente sabem que gastam muito com consultoria. O que geralmente falta a elas é uma visão consolidada de onde esse gasto se encontra, com que rapidez ele está crescendo e com que frequência trabalhos semelhantes estão sendo encomendados em paralelo em diferentes partes da empresa.

O motivo não é especialmente misterioso. A demanda de consultoria não se apresenta como uma categoria única esperando para ser gerenciada de forma organizada. Ela aparece por meio de programas de transformação, lacunas de capacidade, pressão regulatória e a descoberta recorrente de que uma questão importante se tornou urgente muito antes do que qualquer um diz se lembrar. A dificuldade começa quando essas decisões se acumulam sem muita visibilidade do todo.

Para os líderes empresariais, o resultado é um desequilíbrio familiar. A consultoria é aprovada para um projeto de cada vez, enquanto o custo, a exposição do fornecedor e a duplicação se acumulam no nível do portfólio. O escopo geralmente é moldado antes que as alternativas sejam devidamente comparadas. Os gastos são examinados mais de perto quando já se tornaram contratuais, uma sequência que tende a achatar o processo e, ao mesmo tempo, a fazer menos pelo controle.

É por isso que o gerenciamento de gastos com consultoria se tornou uma questão de liderança. Como os líderes financeiros podem trazer estrutura, visibilidade e disciplina de ROI para os gastos com consultoria é descrito em Recursos para líderes financeiros.

A questão não é mais se a experiência externa tem uma função; na maioria das grandes organizações, ela claramente tem. A questão é se os líderes empresariais têm visibilidade, estrutura e seletividade suficientes para gerenciar os gastos com consultoria como uma categoria de investimento, e não como uma sequência de decisões urgentes que se tornam rigorosas principalmente quando são difíceis de mudar.

Onde os gastos com consultoria se tornam difíceis de controlar

Na maioria das grandes organizações, os gastos com consultoria tornam-se difíceis de controlar porque são comissionados localmente e vistos centralmente apenas em parte. Diferentes equipes compram por motivos que podem ser perfeitamente válidos, mas o quadro agregado se forma mais tarde e, geralmente, com menos clareza do que uma categoria desse porte deveria permitir.

A demanda aparece projeto por projeto

A demanda de consultoria não chega como um portfólio esperando para ser gerenciado. Ela surge por meio de trabalhos de transformação, revisões estratégicas, programas digitais, esforços de integração e lacunas de capacidade que exigem suporte externo. Cada mandato pode fazer sentido por si só. A dificuldade é que essas decisões raramente são tomadas com uma visão clara do que já está sendo encomendado em outras áreas da empresa.

Isso faz com que algumas perguntas bastante básicas sejam mais difíceis de responder do que deveriam:

• Onde os gastos com consultoria estão aumentando?
• Quais empresas estão sendo usadas repetidamente?
• Com que frequência trabalhos semelhantes estão sendo comprados em paralelo?
• Quais mandatos são genuinamente distintos e quais simplesmente adquiriram títulos diferentes?

Empresas conhecidas obtêm uma vantagem

Quando a visibilidade é parcial, a escolha do fornecedor tende a favorecer as empresas que já são conhecidas. Isso é bastante compreensível. As empresas conhecidas são mais fáceis de mobilizar, mais fáceis de explicar internamente e menos propensas a atrasar o projeto com um exercício de comparação prolongado.

A dificuldade é que a familiaridade pode começar a parecer mais rigorosa do que é. Um fornecedor pode parecer a escolha prudente quando é simplesmente a menos perturbadora.

O custo aumenta gradualmente

O efeito financeiro geralmente ocorre por meio de repetição, sobreposição e comparação fraca, e não por meio de uma decisão obviamente ruim. Isso o torna menos visível e, na prática, mais fácil de tolerar por mais tempo do que deveria.

As consequências típicas incluem:

• sobreposição de mandatos entre unidades de negócios
• uso repetido dos mesmos fornecedores sem comparação adequada
• avaliação inconsistente de propostas
• menor alavancagem em preços e escopo
• reutilização limitada do conhecimento de projetos anteriores
• pouca visibilidade dos resultados após o início da entrega

O que torna isso difícil não é a existência desses problemas individualmente, mas o fato de que eles se acumulam em uma categoria que é cara, estratégica e, com muita frequência, ainda é gerenciada de forma fragmentada.

Por que as formas usuais de gerenciar os gastos com consultoria não funcionam muito bem

A maioria das organizações não negligencia os gastos com consultoria. Elas os analisam, aprovam, encaminham, documentam e, às vezes, os cercam com fluxo de trabalho suficiente para sugerir que o assunto está sob controle. A dificuldade é que esses mecanismos geralmente começam a funcionar depois que as principais decisões já foram tomadas.

A aprovação geralmente começa depois que o espaço para melhorias foi reduzido

Em muitas empresas, o processo de aprovação começa quando a necessidade do negócio já foi enquadrada, um fornecedor já surgiu e os termos comerciais já estão caminhando em uma direção bastante definida. Nesse estágio, o projeto ainda é chamado de proposta, mas da mesma forma que um voo permanece embarcável após o encerramento do check-in.

Esse momento é importante porque as principais oportunidades de otimização estão mais à frente. No nível do projeto, elas dizem respeito ao escopo, à equipe, à seleção de fornecedores, à abordagem de entrega e à lógica de preços. No nível do portfólio, elas se referem ao gerenciamento da demanda, às escolhas do tipo "fazer ou comprar" e à questão de se vários mandatos devem ser considerados em conjunto, em vez de aprovados um a um, isoladamente.

Quando a aprovação começa tão tarde, a maior parte dessa alavancagem já está enfraquecida. O processo ainda pode autorizar o gasto e, às vezes, atrasá-lo, mas é muito menos provável que o melhore.

Ferramentas genéricas de aquisição não resolvem um problema específico de consultoria

Uma segunda limitação é mais estrutural. A consultoria é uma das raras categorias de despesas em que o escopo não é simplesmente algo a ser registrado; é uma das coisas que mais precisam de desafios.

Isso se deve ao fato de que os consultores não são mercadorias, por mais conveniente que essa ideia possa parecer ocasionalmente de uma perspectiva administrativa. Duas empresas que respondem ao mesmo briefing podem definir o problema de forma diferente, estruturar o trabalho de forma diferente, contratar pessoal de forma diferente e produzir níveis de valor muito diferentes. Essas diferenças afetam o que o cliente está realmente comprando, como o trabalho será entregue e o valor que ele provavelmente criará.

É nesse ponto que as ferramentas genéricas começam a perder sua utilidade. Elas podem registrar gastos, encaminhar aprovações e armazenar contratos perfeitamente bem. O que elas não fazem muito bem é ajudar a empresa a decidir se o briefing foi elaborado adequadamente, se as empresas certas estão sendo convidadas, se as propostas são realmente comparáveis ou se um modelo de equipe elegante é simplesmente uma maneira cara de introduzir consultores juniores no seu setor.

Os operadores históricos se beneficiam de uma concorrência fraca e de uma disciplina de processo frouxa

As empresas conhecidas geralmente têm uma vantagem genuína em consultoria, e não há motivo para fingir o contrário. A intimidade com o cliente é real, e os painéis podem fazer sentido pelo mesmo motivo: eles criam velocidade, continuidade e um grau de segurança que as grandes organizações raramente estão dispostas a abandonar.

A dificuldade começa quando se permite que essa familiaridade faça mais trabalho do que deveria. Um relacionamento comercialmente útil começa a substituir uma comparação adequada de alternativas, e a continuidade começa a contar como prova de adequação. Nesse ponto, o processo ainda pode parecer competitivo, mas nem sempre de uma forma que exerça muita pressão sobre o resultado.

Quando o escopo é vago, o cronograma é apertado ou os critérios de avaliação são amplos o suficiente para acomodar quase todos os argumentos, as empresas conhecidas têm uma clara vantagem. Vários fornecedores podem ser convidados, mas se uma empresa sempre foi a vencedora esperada, a concorrência serviu principalmente para fazer com que essa preferência parecesse processual.

Nessas condições, a otimização se enfraquece desde o início. É menos provável que as empresas alternativas sejam levadas a sério, a pressão sobre os preços diminui e o escopo reduzido tem espaço para se apresentar como sofisticação. A empresa estabelecida ainda pode vencer por mérito. Ela simplesmente vence em um ambiente em que a familiaridade já fez parte do trabalho.

Por que o processo parece mais forte do que é

Em conjunto, esses padrões explicam por que os gastos com consultoria podem parecer controlados sem serem especialmente bem gerenciados. A organização tem aprovações, ferramentas e etapas de sourcing, que criam uma aparência bem-vinda de ordem. O que geralmente falta é influência suficiente no início do ciclo para moldar o projeto ou o portfólio mais amplo com muita disciplina.

As consequências são suficientemente previsíveis. No nível do projeto, há muito pouco espaço para contestar o escopo, a equipe, a seleção de fornecedores, o modelo de entrega ou a lógica de preços quando o processo se torna visível. No nível do portfólio, há muito pouca capacidade de gerenciar adequadamente a demanda, de perguntar se o trabalho deve ser comprado externamente ou de perceber que vários mandatos supostamente distintos têm uma semelhança bastante familiar entre si.

É nesse ponto que o modelo usual mostra seus limites. A questão não é a ausência de processo. O problema é que o processo geralmente entra em cena depois que as escolhas úteis já foram feitas em outro lugar, às vezes com cuidado, às vezes com pressa e, ocasionalmente, na presença de uma empresa que todos sempre contratariam de qualquer maneira.

Como os líderes empresariais podem recuperar o controle dos gastos com consultoria

A retomada do controle dos gastos com consultoria não começa com aprovações mais rígidas ou com uma coreografia de compras mais elaborada. Começa antes, com uma visão mais disciplinada da própria demanda. Antes de perguntar quais consultores usar, ou se devem iniciar um processo de sourcing, os líderes empresariais precisam decidir se o projeto subjacente é importante o suficiente para justificar atenção, orçamento e energia organizacional em primeiro lugar. Isso parece óbvio, o que geralmente é um sinal de que as empresas são totalmente capazes de ignorá-lo.

Comece com o projeto, não com o fornecedor

A primeira pergunta não é se os consultores externos são necessários. É saber se o projeto é estratégico o suficiente para ser importante. Esse julgamento vem antes de "fazer ou comprar", porque uma iniciativa fraca não se torna mais convincente simplesmente porque alguém propõe mantê-la internamente. Um projeto deve apoiar a continuidade dos negócios, a estratégia e a transformação, a eficiência operacional ou uma função capacitadora genuinamente necessária. Se não se enquadrar confortavelmente em nenhuma dessas categorias, a empresa deve pelo menos hesitar antes de conceder a ele o status de necessidade urgente, que muitas iniciativas internas adquirem com uma facilidade suspeita.

Essas categorias também não devem ser gerenciadas sob a mesma lógica econômica. O trabalho de continuidade dos negócios costuma ser tratado, correta ou incorretamente, com base no que for necessário, já que o custo do fracasso costuma ser mais fácil de imaginar do que a economia obtida com a contenção. Os projetos de estratégia e transformação requerem uma visão mais clara do valor esperado, mesmo que esse valor nem sempre possa ser reduzido a uma linha de ROI clara sem fazer com que o exercício pareça mais preciso do que é. O trabalho de eficiência operacional geralmente é mais fácil de ser contestado, porque a promessa é mais concreta; se os ganhos permanecerem indescritíveis após vários workshops, é lícito perguntar o que exatamente está sendo feito para ser eficiente. O trabalho de capacitação é mais complicado, pois apóia objetivos mais amplos em vez de se manter por si só, e é por isso que tem um talento natural para parecer indispensável.

O objetivo não é criar uma grande taxonomia por si só. Trata-se de filtrar a demanda antes que ela se transforme em orçamento. Isso significa decidir o que é essencial, o que é útil, o que pode esperar e o que ainda está vivo, em grande parte porque o orçamento do ano passado lhe deu um endereço respeitável. O histórico de gastos é um guia ruim nesse caso. Ele tende a recompensar as funções que já consomem mais consultoria e ensina a elas, de forma bastante eficaz, que a maneira mais segura de proteger o espaço do próximo ano é encher o envelope deste ano.

Em seguida, pergunte como o trabalho deve ser entregue

Depois que o projeto em si tiver passado no primeiro teste, a próxima questão é a entrega. O trabalho deve ser feito internamente, externamente ou por meio de alguma combinação dos dois? É nesse ponto que o make-or-buy se torna útil, desde que seja perguntado no momento certo e não seja usado para decorar uma decisão que já foi tomada.

Os consultores externos podem trazer conhecimentos especializados que a organização não possui, capacidade que ela não tem disponível, independência que pode ser politicamente útil ou aceleração quando o custo do atraso é alto. Tudo isso pode ser válido. Nada disso deve ser presumido. Em muitos casos, a melhor resposta é a externalização parcial em vez da terceirização total: manter parte do trabalho internamente, trazer suporte especializado onde ele agrega valor real e usar o mercado de consultoria como uma cadeia de valor em evolução em vez de um bloco único e indiferenciado de inteligência cara.

Essa distinção é importante porque a consultoria não é mais uma oferta homogênea, se é que já foi. O suporte à estratégia, a especialização em dados, a capacidade de implementação, o conhecimento funcional de nicho, o projeto de transformação, o reforço do PMO e o trabalho de consultoria especializada não pertencem todos à mesma lógica econômica ou de entrega. No entanto, as organizações ainda se comportam, de tempos em tempos, como se uma grande empresa devesse naturalmente atender a todos os requisitos. As grandes empresas geralmente ficam felizes em incentivar essa visão, o que é bastante compreensível; elas não estão aqui para desencorajar a concentração de receita por motivos morais. A questão mais útil para o cliente é se o problema realmente exige um único fornecedor integrado ou se diferentes partes do mandato exigem diferentes tipos de especialização. Na maioria dos outros setores, um fornecedor que afirmasse ter excelência igual em tudo seria, no mínimo, alvo de uma sobrancelha levantada. A consultoria tem desfrutado de uma isenção bastante generosa.

Só então a estratégia de sourcing se torna a verdadeira questão

Uma vez que a empresa tenha decidido que o projeto é importante e que o suporte externo é justificado, ela pode passar a fazer o sourcing de forma séria. Isso significa perguntar qual especialização é realmente necessária, quais empresas têm credibilidade para esse escopo e se o mandato deve ser dividido, sequenciado ou estruturado em torno de mais de um fornecedor. O projeto inteiro não pertence necessariamente a uma única empresa simplesmente porque uma empresa consideraria esse arranjo muito agradável.

É nesse ponto que muitas organizações ainda perdem a disciplina. Elas passam muito rapidamente de “precisamos de ajuda” para “quem já conhecemos”, o que é eficiente em um sentido restrito e caro em vários sentidos mais amplos. Uma melhor estratégia de sourcing começa com o próprio trabalho: o que exatamente precisa ser resolvido, que tipo de especialização é necessária, que nível de senioridade é justificado e quais empresas são realmente adequadas a essa combinação. Somente então será possível comparar as propostas com base em motivos mais sérios do que reputação, familiaridade ou a atmosfera geral de competência.

Também fica mais fácil decidir quando a concorrência é importante e que tipo de concorrência é útil. Nem todo mandato exige um processo de várias rodadas com documentação suficiente para ser qualificado como literatura menor. Mas quando os riscos são significativos, quando o escopo pode ser contestado ou quando a empresa pode estar se voltando para um incumbente confortável, a concorrência é uma das poucas maneiras restantes de testar se a confiança e a adequação são, de fato, a mesma coisa. Nem sempre são relações estreitas.

A intimidade com os consultores é útil, mas não é uma estratégia de sourcing

Os relacionamentos com empresas de consultoria não são um problema em si. Pelo contrário, a intimidade com o cliente pode ser extremamente valiosa. Uma empresa que conhece bem a organização pode começar mais rapidamente, navegar pela complexidade com mais eficiência e exigir menos tempo gasto para aprender como as decisões são realmente tomadas, em vez de como o manual de governança afirma que elas são tomadas. Em situações de alto risco, ou quando a velocidade é importante, essa familiaridade pode ter um valor econômico real.

O erro é tratar essa familiaridade como o ponto de partida da estratégia de sourcing e não como um fator na avaliação. Uma empresa conhecida pode muito bem merecer vencer. Ela simplesmente não deve vencer porque a organização decidiu discretamente, antes do início do processo, que a familiaridade resolve a questão. Os painéis podem ser muito úteis por motivos semelhantes: eles criam velocidade, continuidade e alguma disciplina no acesso ao mercado. Eles também podem restringir o campo muito cedo ou preservar relacionamentos além do ponto em que continuam sendo a melhor resposta. O fato de uma empresa ser fácil de chamar não é, por si só, uma estratégia de categoria convincente.

A verdadeira mudança é do processamento da demanda para o seu controle

Essa é a mudança mais ampla que os líderes empresariais precisam fazer. A melhor forma de gerenciar os gastos com consultoria não é como um fluxo de solicitações recebidas a serem processadas com crescente elegância. Ele precisa ser gerenciado antes, com uma visão mais clara da importância estratégica, das opções de entrega e da lógica de sourcing. Essa é a única maneira de melhorar tanto o projeto individual quanto o portfólio como um todo.

Visto dessa forma, o controle se torna menos burocrático e mais gerencial. A empresa pergunta primeiro se o projeto merece existir, depois como ele deve ser entregue e, só então, como a experiência externa deve ser obtida, se a experiência externa for de fato a resposta. Essa sequência é mais exigente, mas também mais racional. Ela evita o hábito comum de iniciar as discussões com os fornecedores antes que alguém tenha concordado totalmente com a natureza do problema, o que é uma excelente maneira de gerar movimento e uma maneira menos confiável de produzir julgamento.

Onde o Consource se encaixa

A essa altura, a questão não é mais se os gastos com consultoria precisam de mais disciplina, mas como introduzir essa disciplina sem retardar as decisões a ponto de a empresa começar a tratar a governança como um incômodo. É nesse ponto que a Consource oferece uma camada específica de consultoria em todo o ciclo de vida, desde a demanda e o sourcing até o acompanhamento e o encerramento do projeto, de modo que a consultoria possa ser gerenciada como um processo contínuo, e não como uma sequência de episódios pouco conectados.

Da demanda à entrega

Um dos problemas recorrentes nos gastos com consultoria é que cada fase tende a ficar em um lugar diferente. A demanda surge na empresa. O sourcing ocorre em algum lugar entre a empresa e o setor de compras. O acompanhamento do projeto, se ocorrer de forma adequada, é feito novamente em outro lugar. O encerramento geralmente chega de forma silenciosa, normalmente com uma fatura final e uma súbita vontade de discutir outra coisa.

O Consource ajuda a conectar essas fases. Ele estrutura o caminho desde a primeira expressão da necessidade até a decisão de sourcing, do sourcing à execução do projeto e da execução ao encerramento e à avaliação. Essa continuidade é importante porque, sem ela, cada estágio pode parecer razoável por si só, enquanto o quadro geral permanece mais difícil de ser visto do que deveria.

Gerenciar a demanda de consultoria em nível de portfólio

Um sistema só é útil se ajudar quando as decisões ainda podem ser melhoradas. Em consultoria, isso significa antecipadamente: o projeto é estratégico o suficiente para justificar o apoio externo, o trabalho deve ser realizado interna ou externamente, qual é o conhecimento especializado realmente necessário e que tipo de abordagem de terceirização faz sentido?

O Consource ajuda a orientar as partes interessadas sobre essas questões com mais estrutura e consistência. Isso é importante não apenas para o setor de compras, mas também para os líderes de negócios e os responsáveis pelo orçamento que contratam consultoria de forma autônoma, o que muitos fazem. Na prática, as organizações muitas vezes dependem de partes interessadas que entendem bem seus negócios, mas não são especialistas em contratação de consultoria e que, portanto, abordam o mercado com métodos que, na melhor das hipóteses, são irregulares.

Orientar as partes interessadas de compras e de negócios

A maioria das organizações está tentando resolver dois problemas ao mesmo tempo: elas querem um controle mais forte sobre a demanda de consultoria e a escolha de fornecedores, mas não querem que cada mandato desapareça em um processo central com o ritmo de um escritório de licenciamento.

O Consource ajuda o setor de compras adicionando estrutura, visibilidade e consistência em todo o ciclo de vida, além de ajudar as partes interessadas da empresa a fazer as coisas corretamente, mesmo quando o setor de compras não está liderando cada etapa. O setor de compras permanece envolvido onde agrega valor: moldando o processo, melhorando a alavancagem e trazendo disciplina para a comparação de fornecedores. Ele não precisa se tornar o ponto de estrangulamento pelo qual todas as decisões de consultoria passam em um único arquivo.

Estruturação de decisões de sourcing

Uma vez tomada a decisão de usar o suporte externo, o próximo desafio é o sourcing. É nesse ponto que o Consource se torna mais do que uma ferramenta de visibilidade. Ele ajuda a estruturar o próprio processo de sourcing, esclarecendo o escopo, orientando a abordagem de RFP, apoiando a comparação de propostas e aprimorando a capacidade da organização de avaliar os fornecedores em relação à necessidade real, em vez de apenas em relação à familiaridade com a marca.

Um processo de sourcing mais disciplinado ajuda a empresa a decidir qual especialização é necessária, se uma ou várias empresas devem ser consideradas e como as propostas devem ser comparadas de forma a refletir a lógica de entrega e não a qualidade da apresentação.

Tornar a visibilidade do portfólio acionável

Do ponto de vista da liderança, um dos principais motivos para ter uma plataforma como a Consource é que ela oferece uma visão mais coerente do portfólio. Quais projetos estão surgindo? Quais são estratégicos? Onde os gastos estão aumentando? Quais fornecedores estão sendo usados repetidamente? Onde a organização está confiando na familiaridade quando preferiria pensar que está confiando no julgamento? O motivo pelo qual essa falta de visibilidade continua sendo um problema persistente para os líderes financeiros é explorado em CFO Consulting Procurement: O ponto cego que está lhe custando o ROI.

Essas são perguntas básicas em uma categoria desse porte. No entanto, em muitas organizações, elas continuam sendo estranhamente difíceis de responder, porque as informações estão em muitos lugares e chegam tarde demais para serem especialmente úteis.

Manter o controle após a seleção do fornecedor

Outro ponto fraco em muitos ambientes de consultoria é que a disciplina desaparece depois que a empresa é selecionada. Muita atenção é dada à escolha do consultor e, depois disso, a organização pode ficar surpreendentemente relaxada em relação ao que acontecerá em seguida.

A Consource estende a estrutura além do sourcing para a execução e o fechamento. Isso inclui o acompanhamento do projeto, o rastreamento de entregas, o desempenho do fornecedor e a revisão pós-projeto. Isso ajuda a manter a organização interessada depois que a declaração de trabalho é assinada, o que geralmente acontece quando a atenção começa a migrar para outro lugar.

Por que isso é importante para os líderes empresariais

Visto do ponto de vista de um líder empresarial, o valor do Consource é simples. Ele ajuda a organização a passar de uma compra fragmentada para uma tomada de decisão controlada. Ele traz mais disciplina para a demanda, mais estrutura para o sourcing, mais continuidade para o acompanhamento do projeto e mais visibilidade em todo o portfólio.

O que é útil, porque “nós sabemos mais ou menos o que estamos fazendo” é um sentimento encantador, mas um modelo operacional desnecessariamente caro.

Conclusão

Os gastos com consultoria raramente escapam do controle de forma dramática. Em geral, isso ocorre de forma mais discreta: um projeto justificado de cada vez, uma empresa conhecida de cada vez, um ciclo orçamentário de cada vez, até que a organização perceba que está comprando consultoria em fragmentos e revise o total posteriormente. Leia mais para saber como fazer isso Maximizando o ROI da consultoria.

Para os líderes empresariais, a questão não é se os consultores são úteis. A questão é se a empresa tem uma maneira disciplinada de decidir quais projetos são importantes, como eles devem ser entregues, quando o suporte externo é justificado e como as empresas devem ser selecionadas quando a resposta for sim.

É nesse ponto que o Consource.io ajuda. Ele estrutura todo o processo, desde a demanda e o sourcing até o acompanhamento e o encerramento do projeto, ao mesmo tempo em que orienta as partes interessadas para que tomem decisões melhores, mesmo quando fazem consultoria de forma autônoma. O setor de compras continua envolvido, mas sem se tornar a via lenta obrigatória para cada mandato.

O objetivo não é comprar menos consultoria por comprar. É comprá-la com mais clareza, mais seletividade e menos dependência do impulso disfarçado de necessidade.

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