Nous connaissons tous l'histoire. C'est une histoire vieille comme le monde dans le paysage des entreprises ; une société poursuit ses activités pendant des années, ignorant parfaitement les subtilités de ses habitudes de dépenses jusqu'à ce qu'un jour fatidique, elle plonge dans les profondeurs de son système financier. dépenses en conseil.

La gestion des dépenses de fin de mission de conseil devient soudain primordiale. Soudain, la sonnette d'alarme retentit et la prise de conscience s'impose : il faut faire quelque chose. Un panorama d'opportunités manquées, de stratégies non optimisées et de dépenses dispersées se révèle, mettant à nu le besoin vital d'une approche structurée de la gestion des dépenses d'arrière-plan.

Dans le domaine des achats, la "queue" passe souvent inaperçue, cachée dans l'ombre de projets plus importants jugés plus "stratégiques" et plus "essentiels". Pourtant, ce soi-disant petit changement, qui est très souvent dispersé dans différents départements, largement non catégorisé et parfois même documenté de manière fantaisiste dans l'ERP, recèle un potentiel qui est loin d'être insignifiant.

C'est un domaine où les achats interviennent généralement à la onzième heure et où l'on demande à la hâte d'émettre un bon de commande sans avoir en tête les besoins et les alignements stratégiques.

Alors, comment naviguer sur cette voie complexe de la gestion des dépenses de conseil sans priver les lignes d'activité de leurs prérogatives vitales et tout en garantissant un processus rationalisé qui promet efficacité et économies ?

Dans cet article, nous décryptons les erreurs courantes auxquelles les entreprises se heurtent dans la gestion des dépenses de conseil et nous mettons en lumière les stratégies permettant de dompter efficacement cette "bête indisciplinée" avec diligence, prévoyance et perspicacité stratégique.

1. Négliger complètement la queue

De nombreuses organisations considèrent à tort que les dépenses de filature sont insignifiantes et les relèguent à l'écart de leur stratégie.

Cette sous-estimation résulte d'un manque de visibilité sur la nature dispersée de ces dépenses et d'une idée reçue selon laquelle les dépenses moins importantes ne nécessitent pas autant d'attention ou de stratégie.

Il est facile de perdre de vue l'impact cumulatif de ces dépenses apparemment mineures, surtout lorsqu'elles sont éclipsées par des projets et des contrats plus importants et plus médiatisés.

Cependant, la gestion des dépenses de conseil est un aspect essentiel de l'optimisation des dépenses de l'organisation et de l'efficacité opérationnelle.

Malheureusement, de nombreuses organisations ont tendance à négliger complètement la queue, ne reconnaissant pas son importance. Cette négligence peut avoir des conséquences néfastes, notamment des opportunités d'économies manquées et des inefficacités opérationnelles.

Conséquences :

En négligeant la queue, les entreprises se privent involontairement d'économies potentielles et de l'opportunité d'optimiser leurs opérations. Au fil du temps, ces dépenses négligées peuvent s'accumuler et représenter une part importante des dépenses inutiles.

Au-delà des implications financières immédiates, négliger la queue peut également conduire à des inefficacités opérationnelles. Par exemple, l'entreprise peut passer à côté de remises basées sur le volume ou se retrouver à traiter avec une pléthore de fournisseurs sans bénéficier des avantages de la consolidation.

Le risque de non-respect des politiques internes et des réglementations externes est également plus élevé, en raison de l'absence de contrôle. En fin de compte, ce qui semble être un oubli bénin peut se transformer en pertes financières substantielles et en problèmes opérationnels.

Pourquoi cela se produit-il ?

Les dépenses de conseil sont souvent dispersées entre les différents services, souvent sans vision consolidée au niveau de l'entreprise. Les projets de conseil, considérés comme le domaine exclusif des dirigeants, ont tendance à échapper à la surveillance habituelle des achats.

Par conséquent, les achats ne sont généralement pris en compte qu'à la dernière minute. En outre, la manière dont les services de conseil sont enregistrés dans les ERP manque de cohérence et frise parfois la fantaisie.

Cette approche fragmentée et désordonnée crée un environnement dans lequel il est facile de négliger les dépenses d'arrière-plan.

Solution :

Analyse des dépenses : Commencer par un solide analyse des dépenses pour découvrir toute l'étendue de la queue. Examinez en profondeur les dépenses des départements et mettez au jour des domaines d'économies potentielles.

Taxonomie pour les services de conseil : Établir une taxonomie claire et normalisée pour les services de conseil. Cela permettra de s'assurer que tous les projets de conseil, quel que soit le département, sont classés de manière cohérente et précise dans le système. Assurez-vous que toutes les équipes sont bien informées et formées sur la manière d'utiliser la taxonomie et d'enregistrer les projets avec précision.

Tableau de bord numérique : Mettez en place un tableau de bord numérique pour contrôler en temps réel les dépenses de conseil. Ainsi, vous n'aurez pas à attendre la fin d'un exercice fiscal pour examiner et corriger le tir. Un tableau de bord en temps réel permet une prise de décision proactive, garantissant que les écueils potentiels sont traités avant qu'ils ne se transforment en problèmes importants.

Reconnaître et rectifier la négligence des dépenses de filature peut aider les entreprises non seulement à économiser sur les dépenses, mais aussi à rationaliser leurs opérations pour plus d'efficacité et de conformité.

2. Fermer les yeux sur la "fausse queue

La gestion des dépenses d'arrière-plan dans le domaine du conseil, qui comprend la question de la "fausse queue", est cruciale pour optimiser les dépenses et les opérations d'une organisation.

La "fausse queue" représente un domaine de dépenses trompeur qui peut apparaître comme de multiples transactions plus petites en apparence, mais qui fait en fait partie d'une dépense cumulée plus importante.

De nombreuses organisations, par manque de sensibilisation ou en raison de la complexité du suivi de ces dépenses, les considèrent à tort comme de véritables dépenses de suivi, ce qui pose un problème majeur pour une gestion efficace des dépenses.

Conséquences :

Négliger d'identifier et de gérer la "fausse queue" dans le domaine du conseil a des conséquences considérables. Non seulement elle mine le potentiel de réduction des coûts d'une organisation, mais elle entrave également la capacité de soumettre ces dépenses plus importantes déguisées à l'examen minutieux et à la gestion stratégique qu'elles requièrent.

Cette omission fait manquer des occasions d'obtenir des remises globales, de négocier de meilleures conditions ou d'explorer d'autres solutions susceptibles d'offrir une valeur supérieure. En outre, le fait de ne pas reconnaître la "fausse queue" peut entraîner une fragmentation de la gestion de projet dans le domaine du conseil.

Des projets de conseil similaires peuvent être lancés dans différents départements, ce qui entraîne des incohérences dans l'approche et les résultats. L'absence d'une stratégie de conseil unifiée ne fait pas qu'augmenter les coûts, elle compromet également la qualité des résultats du conseil.

Pourquoi cela se produit-il ?

La "fausse queue" émerge de pratiques telles que la fragmentation des projets pour contourner les seuils d'approbation, ou en raison d'un manque de visibilité lorsque des projets similaires sont commandés par différents départements. En l'absence d'une vue consolidée ou d'un mécanisme de suivi solide, ces dépenses déguisées peuvent facilement être interprétées à tort comme de simples dépenses de conseil.

Solution :

Communication interne : Favoriser une meilleure communication entre les différentes unités et départements de l'entreprise. Le partage des idées et des stratégies peut aider à identifier les projets qui se chevauchent ou qui sont fragmentés et qui contribuent à la "fausse queue".

Outils de suivi centralisés : Mettre en place un système de suivi complet et centralisé qui offre une visibilité sur tous les projets de conseil dans l'ensemble de l'organisation. Un tel système peut aider à identifier rapidement les dépenses qui peuvent sembler dispersées mais qui font essentiellement partie d'une dépense cumulée plus importante.

Audits réguliers : Examiner et auditer périodiquement les projets de conseil pour s'assurer qu'il n'y a pas de dépenses déguisées qui passent inaperçues. Cela peut également permettre d'identifier des modèles et des comportements conduisant à l'émergence d'une "fausse queue".

En identifiant avec précision et en gérant stratégiquement la "fausse queue", les organisations peuvent exploiter le potentiel d'économies significatives, rationaliser leurs projets de conseil et garantir une qualité constante dans tous les domaines.

3. Imposer un contrôle absolu des marchés publics

Un écueil fréquent dans la recherche d'une rationalisation des dépenses de conseil consiste à centraliser toutes les décisions au sein du service des achats, privant ainsi les unités individuelles de leur autonomie en matière d'achat.

Bien que l'intention puisse être d'instiller des lignes directrices strictes et de la cohérence, cette approche rigide peut involontairement freiner l'agilité et retarder des projets vitaux.

Conséquences :

En exigeant que chaque achat passe par le service des achats, les organisations peuvent introduire des retards injustifiés dans le processus de prise de décision. En particulier dans le monde dynamique du conseil, où la rapidité des réponses est souvent cruciale, ces retards peuvent se traduire par des opportunités perdues ou des résultats compromis.

De plus, les services qui ont une compréhension nuancée de leurs besoins spécifiques pourraient avoir l'impression que les contrôles stricts les empêchent d'obtenir les meilleures solutions.

Une autre considération essentielle est que l'équipe chargée des achats, déjà très sollicitée, peut ne pas disposer de la bande passante nécessaire pour traiter méticuleusement chaque demande. Elle peut manquer de connaissances spécialisées sur les services de conseil nécessaires, ce qui conduit à des évaluations superficielles ou inadéquates.

Par conséquent, cela peut signifier deux choses : des processus de passation de marchés bâclés ou des retards importants dans la prise de décision.

Au fil du temps, cette approche restrictive peut entraîner une frustration croissante, une diminution de la confiance dans le processus de passation des marchés et peut même inciter les services à chercher des solutions de rechange secrètes.

Pourquoi cela se produit-il ?

Cette erreur provient généralement d'une volonté bien intentionnée de consolider, de contrôler et d'uniformiser les dépenses de conseil.

Les organisations, qui craignent la fragmentation et l'incohérence, peuvent supposer que la mise en commun des décisions d'achat est la solution. Si le contrôle centralisé a ses mérites, son application trop zélée peut involontairement se retourner contre elles.

Solution :

Autonomie et surveillance : Accordez aux départements la liberté de prendre certaines décisions de manière indépendante, mais dans un cadre établi. Cela permet d'harmoniser l'agilité et le contrôle, en garantissant l'alignement sur les objectifs généraux sans provoquer de goulets d'étranglement inutiles.

Approvisionnement guidé : Plutôt que de laisser les départements dans l'incertitude ou d'imposer des contrôles rigoureux, fournissez-leur une liste de fournisseurs privilégiés et contrôlés. Cela permet de garantir la qualité et peut également conduire à de meilleurs prix, tout en laissant aux départements une certaine latitude dans leurs choix.

Contrôles réguliers et boucles de rétroaction : Entretenez des relations régulières avec les différents départements, afin de comprendre leurs besoins et défis spécifiques. Cette communication bilatérale peut permettre d'affiner le processus de passation de marchés, de le rendre plus favorable et de le faire coïncider avec les objectifs des départements.

En équilibrant judicieusement le contrôle et la flexibilité, les organisations peuvent mettre en place un processus d'approvisionnement efficace, stratégique et adapté aux besoins multiples de leurs services.

4. Ne pas soutenir les secteurs d'activité dans leurs efforts de passation de marchés

L'une des erreurs les plus courantes consiste à laisser les différents départements gérer la recherche de services de conseil sans orientation centralisée.

Ne disposant pas des outils, des lignes directrices et de l'expertise nécessaires, ces départements se sentent souvent isolés dans leurs efforts de passation de marchés, ce qui les conduit à prendre des décisions qui ne sont pas forcément dans l'intérêt de l'ensemble de l'organisation.

Conséquences :

En l'absence de soutien ou d'outils centralisés, les départements peuvent finir par s'approvisionner auprès d'une multitude de fournisseurs de services de conseil différents. Cette situation entraîne non seulement un manque de normalisation, mais peut également faire manquer des occasions de bénéficier de remises globales ou de services consolidés.

La nature isolée de ces achats signifie que les départements peuvent commander plusieurs projets de conseil sur des sujets similaires ou connexes, manquant ainsi des synergies potentielles et conduisant à des efforts redondants.

En outre, en l'absence d'un protocole de passation de marchés normalisé, les services peuvent s'appuyer fortement sur des relations personnelles ou des critères subjectifs pour choisir les consultants. Cela peut compromettre la qualité du service de conseil et même introduire des conflits d'intérêts potentiels.

Pourquoi cela se produit-il ?

Les ministères ont souvent une connaissance approfondie de leurs besoins immédiats et de la nature de leurs activités. Cependant, cela ne se traduit pas nécessairement par une expertise en matière de marchés publics ou par une connaissance des politiques de marchés publics en vigueur.

Ils savent peut-être ce dont ils ont besoin, mais pas comment l'obtenir au mieux, ni quelles sont les règles organisationnelles et les meilleures pratiques qui devraient guider leurs décisions d'achat.

Solution :

Plateformes numériques : Fournir des plateformes numériques qui rationalisent le processus d'approvisionnement, en fournissant des informations en temps réel sur les dépenses et le marché du conseil au sens large.

Meilleures pratiques et ressources de connaissances : Armez vos secteurs d'activité avec des guides complets détaillant les politiques d'approvisionnement actuelles et les meilleures pratiques en matière d'approvisionnement en services de conseil. Cela permet de prendre des décisions qui s'alignent sur les stratégies de l'organisation et qui respectent les protocoles établis.

Prestataires contrôlés : Établissez une liste de fournisseurs présélectionnés. Cela permet d'accélérer le processus de sélection et de s'assurer que les consultants choisis respectent un seuil de qualité et de compatibilité de base.

Point de contact dédié : Désigner un point de contact unique pour les besoins en matière de conseil, afin de garantir un point de contact cohérent et expert pour toutes les demandes d'approvisionnement des départements.

En soutenant de manière proactive les départements et en promouvant une approche collaborative des achats, les organisations peuvent bénéficier à la fois de la connaissance des départements et d'une coordination centralisée, ce qui leur permet d'obtenir une valeur et des résultats optimaux.

5. Sous-estimer la résistance au changement

Le changement, en particulier lorsqu'il implique des couches supplémentaires de contrôle et des restrictions perçues, peut souvent être accueilli avec scepticisme ou même résistance.

Une erreur classique lors de l'introduction de nouvelles stratégies d'achat pour la gestion des dépenses de conseil est de sous-estimer la tendance humaine inhérente à résister aux changements du statu quo.

Cela est particulièrement vrai lorsque ces changements semblent accroître la bureaucratie ou réduire l'autonomie des départements.

Conséquences :

Réduction de l'adhésion : Cette résistance peut entraîner un manque d'adhésion de la part de parties prenantes essentielles, ce qui nuit à la réussite du déploiement et de la mise en œuvre des nouvelles stratégies.

Perturbations opérationnelles : Le refoulement peut se manifester sous la forme de perturbations opérationnelles, les services cherchant des solutions de contournement, voire reprenant leurs vieilles habitudes au lieu d'adhérer aux nouvelles lignes directrices.

Ressources gaspillées : Des ressources considérables peuvent être consacrées à l'élaboration et au lancement d'une nouvelle stratégie, pour ensuite la rendre inefficace en raison du non-respect des règles ou d'une résistance active.

Pourquoi cela se produit-il ?

Les employés et les cadres, en particulier ceux qui sont habitués à un certain niveau de liberté et de discrétion dans leur rôle, pourraient considérer les nouveaux processus de passation de marchés comme une menace pour leur autonomie.

Ils peuvent également s'inquiéter de la complexité accrue que ces processus introduisent, voire remettre en question la nécessité du changement, surtout si les raisons qui le sous-tendent n'ont pas été communiquées de manière adéquate.

Solution :

Gestion du changement : Reconnaître que l'introduction de nouvelles stratégies n'est pas seulement un changement de procédure, c'est aussi un changement culturel. Cela nécessite de solides pratiques de gestion du changement pour faciliter la compréhension et l'acceptation.

Engager très tôt les principaux responsables : En impliquant des personnalités influentes dès le début, vous pouvez exploiter leur influence pour rallier leurs équipes à la nouvelle approche.

Rédiger un récit convaincant : Expliquer clairement pourquoi le changement est essentiel. Présenter les inconvénients de l'approche actuelle et la manière dont la nouvelle stratégie y remédie. Souligner les avantages, tels que les économies potentielles et l'amélioration de l'efficacité opérationnelle.

Une transition en douceur : Anticipez les points de friction potentiels et abordez-les de manière proactive. Il peut s'agir de sessions de formation, de forums de questions-réponses, voire d'un pilotage de la stratégie dans certains départements avant un déploiement à grande échelle.

En reconnaissant l'aspect humain du changement et en gérant activement la transition, les organisations peuvent atténuer la résistance et préparer le terrain pour une mise en œuvre réussie. Après tout, une stratégie n'est efficace que dans la mesure où elle est exécutée, et son exécution dépend des personnes chargées de la mettre en œuvre.

Conclusion - Gérer les dépenses de queue dans le secteur du conseil

La gestion des dépenses de conseil est plus qu'un simple mouvement stratégique ; c'est une danse entre un contrôle minutieux et l'appréciation des nuances des besoins de chaque partie prenante.

Il est évident que les défis sont multiples, qu'il s'agisse des dépenses dispersées, des erreurs d'identification ou de la lutte entre l'autonomie et le contrôle. Cependant, il ne s'agit pas de considérer ces défis comme des obstacles, mais comme des indicateurs des points sur lesquels il faut se concentrer.

Les erreurs sont inévitables, surtout en terrain inconnu. Toutefois, en reconnaissant ces pièges courants et en cherchant proactivement des solutions, les organisations peuvent transformer les échecs potentiels en tremplins vers l'excellence en matière de conseil en achats.

Mais n'oubliez pas que l'essence d'une gestion efficace ne réside pas seulement dans l'identification des problèmes, mais aussi dans l'élaboration et la mise en œuvre de solutions qui correspondent à la culture et aux objectifs de l'organisation.

Le monde des achats de services de conseil est complexe, mais avec la bonne approche, la promesse d'une efficacité opérationnelle et d'économies substantielles est à portée de main.

Ainsi, lorsque les organisations vont de l'avant, qu'elles le fassent avec une vision claire, un esprit ouvert et les outils nécessaires pour prendre des décisions stratégiques en toute connaissance de cause.

Après tout, dans le domaine des affaires, c'est l'attention méticuleuse portée aux "petits changements" qui ouvre souvent la voie à des victoires plus importantes.

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