Vous avez donc engagé un consultant pour répondre à vos besoins en matière de gestion de projets de conseil. Peut-être dans l'espoir qu'il soit le chevalier en armure étincelante chevauchant un marqueur pour tableau blanc, prêt à tracer la voie du salut pour relever les défis de votre entreprise.

En tant que cadre suffisamment expérimenté pour avoir vu un ou deux PowerPoint, vous comprenez la nécessité d'un plan de gestion de projet de conseil solide - avec ses échéances précises et ses objectifs ambitieux - et vous savez qu'il est nécessaire d'avoir un plan de gestion de projet de conseil solide, avec ses échéances précises et ses objectifs ambitieux. une demande de propositions convaincante pour attirer les bons partenaires.

Mais ce que beaucoup d'entre vous risquent de négliger, c'est ce qui se passe une fois que le consultant a remballé ses tableaux et graphiques et s'est dirigé vers la porte : le suivi, qui est d'une importance capitale.

Car, soyons francs, s'engager dans la gestion d'un projet de conseil ne signifie pas seulement avoir un autre amateur de café au bureau. C'est un investissement. Et les véritables dividendes de cet investissement ? Ils se matérialisent par un suivi méticuleux.

Sans plus attendre, voici sept conseils pour vous assurer que l'argent que vous consacrez aux services de conseil ne s'envole pas avec eux.

1. Viser plus loin que le projet dans la gestion de projet de conseil

Imaginez ce que sera la réussite. Non, pas à la fin du projet, mais à plus long terme. Imaginez quelqu'un qui s'apprête à briser un bloc de bois ou de béton d'un coup de pied de karaté.

S'il vise le bloc, il commencera instinctivement à reculer un peu juste au moment où il est sur le point d'entrer en contact avec le bloc. Imaginez maintenant qu'il se concentre un pied après le bloc en visant, puis en coupant. Crack !

Visez au-delà du projet. Cela permettra de commencer à tracer la bonne voie de suivi.

2. Planifier la transition depuis l'appel d'offres

Rappelez-vous, l'appel d'offres consiste à acquérir des solutions, et pas seulement à faire un achat. Dans cette optique, il convient de penser à long terme et d'inclure les moyens de déterminer si les objectifs de gestion des projets de conseil ont été atteints et si un soutien supplémentaire en matière de conseil est nécessaire après le départ du consultant.

Garder le contact. Les cadres et les consultants doivent rester en contact pour s'assurer que les systèmes et les idées recommandés par le consultant permettent de résoudre le problème initial.

Oui, nous parlons bien de collecte de données, c'est-à-dire de preuves que les nouvelles connaissances et les nouveaux systèmes fonctionnent, qu'ils échouent ou qu'ils n'entraînent aucun changement significatif. Prévoyez la collecte de points de données pendant le projet, pendant trois à six mois, voire un an après.

Les points de données doivent mesurer l'étendue de l'existence de la solution recherchée. Le consultant ou vous-même pouvez analyser ces données afin de déterminer la réussite, l'échec ou le statu quo du projet, ainsi que les prochaines étapes à franchir.

Inclure un contrôle de conformité dans l'appel d'offres. Une fois le projet initial terminé, le consultant doit prévoir une nouvelle visite pour déterminer dans quelle mesure votre équipe a assimilé les nouvelles leçons et dans quelle mesure les nouveaux systèmes sont incorporés comme prévu.

Le dernier résultat attendu pourrait en fait être la solution proposée pour aller de l'avant.

3. L'heure de la décision : Déterminer les recommandations à conserver

Ce n'est pas parce que vous avez payé un consultant pour combler une lacune et proposer une solution que votre entreprise doit se lancer aveuglément.

Les cadres supérieurs de l'entreprise peuvent passer au crible les suggestions du consultant et sélectionner celles qui sont les plus susceptibles de résoudre le problème en question.

Une fois ce tri effectué, rencontrez le consultant pour obtenir un retour d'information sur ce que votre équipe a choisi comme étant le bon grain et l'ivraie.

Après tout, le consultant peut avoir l'expérience des résultats (positifs ou négatifs) qui peuvent être obtenus si la recommandation A est maintenue et la recommandation B rejetée.

4. Connaître le quoi, le comment et le qui avant le départ du consultant

La clarté quant aux prochaines étapes est essentielle. Savoir ce qu'il faut faire mais ne pas savoir comment le faire est un obstacle à la réussite.

Avant le départ du consultant, prenez le temps de vous assurer que toutes les personnes concernées savent ce qu'il faut faire ensuite, comment le faire et que les ressources appropriées seront allouées.

La combinaison de la ce qu'il faut faire et le comment faire fait la différence entre un retour sur investissement et une perte.

Il ne suffit pas que les employés comprennent. Ils ne seront pas satisfaits s'ils ne peuvent pas mettre en œuvre ce qu'ils savent qu'ils doivent faire.

Planifiez à l'avance les moyens de gérer la mise en œuvre et les échecs potentiels.

• Qui sera responsable de la mise en œuvre du plan ? Comment l'activité sera-t-elle pilotée ?
• Qui sera chargé de corriger les problèmes de mise en œuvre ? À quelle fréquence et par quelle méthode cette personne sera-t-elle accessible ?

5. Plan de maintien des connaissances et des compétences acquises

Qu'il s'agisse de la rotation du personnel ou des vacances, les nouvelles compétences peuvent se perdre dans le flot de la vie. Vous avez besoin d'un plan pour maintenir ces nouvelles informations au premier plan du travail des employés.

• Le transfert de connaissances fait-il explicitement partie du mandat ?
• Proposerez-vous des cours de recyclage annuels ? Des manuels en ligne ? Un accès au consultant par courrier électronique ou par le biais d'un forum en ligne ? Tout cela à la fois ?
• Y aura-t-il une relation de mentorat pendant une période prolongée après la fin du projet ? Le mentorat fait souvent la différence entre un retour sur investissement à long terme et une perte sur les investissements en conseil. Veillez simplement à structurer l'accord avec un calendrier et des points de données clairs pour mettre fin au mentorat.

6. Garder la porte ouverte aux idées de transformation.

Vous savez ce qui se passe souvent lorsque vous vous concentrez pendant un certain temps sur un projet et que vous vous en éloignez. Des idées nouvelles, voire transformationnelles, peuvent surgir de manière inattendue.

Selon la façon dont votre entreprise est structurée en termes de gestion de projets de conseil, des idées nouvelles peuvent remonter jusqu'à votre équipe de direction ou par l'intermédiaire de votre équipe de projet. Il se peut aussi que le consultant fasse l'expérience de quelques séances de réflexion une fois le projet terminé.

Vous voudrez avoir accès à ces nouvelles idées brutes. Après une intense concentration sur un projet, elles peuvent contenir le germe d'une idée qui, une fois façonnée et cultivée, peut constituer une percée imprévue qui renforcera votre avantage concurrentiel.

Créer explicitement la possibilité de suivre avec le consultant les idées et approches novatrices prometteuses après la fin du projet initial.

7. Intégrer les check-ins comme fonction de forçage

Enfin, en supposant que vous ayez trouvé l'équipe de consultants utile, prévoyez des vérifications à la fréquence qui correspond au rythme de votre entreprise afin de jeter un regard neuf sur ce qui a été accompli et peut-être sur ce qui doit être modifié maintenant pour continuer à optimiser l'investissement initial.

Ces vérifications intégrées en tant que fonction de forçage permettront également d'éviter que les affaires courantes ne reprennent le dessus. L'objectif n'est pas d'obtenir les services d'un consultant et de mener à bien le projet. Les solutions durables qui renforcent votre avantage concurrentiel sont les objectifs.

Pour atteindre ces objectifs, vous devez diriger l'entreprise dans une phase de suivi après le départ de l'équipe de consultants, afin de garantir le meilleur retour sur investissement.

En conclusion : La planification des adieux doit commencer par le bonjour

Lorsque le rideau tombe sur le projet d'un consultant, il n'est pas rare que les deux parties échangent des poignées de main courtoises et des plaisanteries, le sentiment sous-jacent étant : "Eh bien, c'était amusant.

Et maintenant, quelle est la suite ?" Malheureusement, trop de projets partent à la dérive après la consultation, en grande partie à cause d'un manque de prévoyance. Pour les consultants, ce n'est pas très surprenant.

Après tout, laisser de la place pour des performances supplémentaires - des projets ultérieurs pour résoudre des problèmes "découverts" en cours de route - pourrait faire partie de leur cahier des charges. Peut-on les en blâmer ? Leur activité prospère grâce à des engagements répétés.

Mais pour le client ? Cet oubli s'apparente davantage à une balle dans le pied. Pas intentionnellement, bien sûr, mais le résultat est tout aussi douloureux. Les faux pas après le projet peuvent diminuer, voire annuler, les bénéfices tirés de la consultation.

Pour éviter cet écueil, commencez à poser les briques de la conclusion du projet dès son lancement. Plantez les graines de la durabilité dans le sol fertile de la phase d'appel d'offres.

Après tout, si vous invitez un consultant à danser, assurez-vous d'avoir également prévu la musique qui sera diffusée lorsqu'il quittera la piste.

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