Les grandes organisations savent généralement qu'elles dépensent beaucoup en conseil. Ce qui leur manque souvent, c'est une vision consolidée de la répartition de ces dépenses, de la rapidité de leur croissance et de la fréquence à laquelle des travaux similaires sont commandés en parallèle dans différents secteurs de l'entreprise.

La raison n'est pas particulièrement mystérieuse. La demande de conseil ne se présente pas comme une catégorie unique attendant d'être gérée proprement. Elle apparaît par le biais de programmes de transformation, de lacunes dans les capacités, de pressions réglementaires et de la découverte récurrente qu'une question importante est devenue urgente bien plus tôt que quiconque prétend s'en souvenir. La difficulté commence lorsque ces décisions s'accumulent sans grande visibilité sur l'ensemble.

Pour les chefs d'entreprise, il en résulte un déséquilibre familier. Le conseil est approuvé projet par projet, alors que les coûts, l'exposition aux fournisseurs et la duplication s'accumulent au niveau du portefeuille. Le champ d'application est souvent défini avant que les alternatives ne soient correctement comparées. Les dépenses sont ensuite examinées de plus près une fois qu'elles sont devenues contractuelles, une séquence qui tend à aplatir le processus tout en faisant moins pour le contrôle.

C'est pourquoi la gestion des dépenses de conseil est devenue une question de leadership. La manière dont les responsables financiers peuvent apporter structure, visibilité et discipline en matière de retour sur investissement aux dépenses de conseil est décrite dans le document Consource pour les responsables financiers.

La question n'est plus de savoir si l'expertise externe a un rôle à jouer ; dans la plupart des grandes organisations, c'est clairement le cas. La question est de savoir si les chefs d'entreprise ont suffisamment de visibilité, de structure et de sélectivité pour gérer les dépenses de conseil comme une catégorie d'investissement plutôt que comme une série de décisions urgentes qui deviennent rigoureuses principalement lorsqu'elles sont difficiles à modifier.

Lorsque les dépenses de conseil deviennent difficiles à contrôler

Dans la plupart des grandes organisations, les dépenses de conseil sont difficiles à contrôler parce qu'elles sont commandées localement et qu'elles ne sont perçues qu'en partie au niveau central. Différentes équipes achètent pour des raisons qui peuvent être parfaitement valables, mais l'image globale se forme plus tard et généralement avec moins de clarté qu'une catégorie de cette taille ne devrait le permettre.

La demande apparaît projet par projet

La demande de conseil n'arrive pas sous la forme d'un portefeuille qui attend d'être géré. Elle émerge dans le cadre de travaux de transformation, d'examens stratégiques, de programmes numériques, d'efforts d'intégration et de lacunes en matière de capacités qui nécessitent un soutien externe. Chaque mandat peut avoir du sens en soi. La difficulté est que ces décisions sont rarement prises avec une vision claire de ce qui est déjà commandé ailleurs dans l'entreprise.

Il est donc plus difficile de répondre à certaines questions fondamentales qu'elles ne devraient l'être :

• Où les dépenses de conseil augmentent-elles ?
• Quelles sont les entreprises qui sont utilisées de manière répétée ?
• À quelle fréquence des travaux similaires sont-ils achetés en parallèle ?
• Quels sont les mandats réellement distincts et quels sont ceux qui ont simplement été intitulés différemment ?

Les entreprises familières gagnent un avantage

Lorsque la visibilité est partielle, le choix du fournisseur tend à privilégier les entreprises déjà connues. C'est assez compréhensible. Les entreprises connues sont plus faciles à mobiliser, plus faciles à expliquer en interne et moins susceptibles de ralentir le projet par un long exercice de comparaison.

La difficulté est que la familiarité peut commencer à paraître plus rigoureuse qu'elle ne l'est. Un fournisseur peut sembler être le choix le plus prudent alors qu'il s'agit simplement du choix le moins perturbateur.

Le coût augmente progressivement

L'effet financier est généralement dû à la répétition, au chevauchement et à la faiblesse des comparaisons plutôt qu'à une décision manifestement mauvaise. Il est donc moins visible et, dans la pratique, plus facile à tolérer plus longtemps qu'il ne devrait l'être.

Les conséquences typiques sont les suivantes :

• le chevauchement des mandats entre les unités opérationnelles
• l'utilisation répétée des mêmes fournisseurs sans comparaison appropriée
• évaluation incohérente des propositions
• un effet de levier plus faible sur la tarification et le champ d'application
• réutilisation limitée des connaissances acquises dans le cadre de projets antérieurs
• manque de visibilité sur les résultats une fois la mise en œuvre commencée

Ce qui rend la tâche difficile, ce n'est pas l'existence de ces questions individuellement, mais le fait qu'elles s'accumulent dans une catégorie qui est coûteuse, stratégique et encore trop souvent gérée de manière fragmentaire.

Pourquoi les méthodes habituelles de gestion des dépenses de conseil ne fonctionnent-elles pas très bien ?

La plupart des organisations ne négligent pas les dépenses de conseil. Elles les examinent, les approuvent, les acheminent, les documentent et les entourent parfois d'un flux de travail suffisant pour suggérer que la question est sous contrôle. La difficulté réside dans le fait que ces mécanismes commencent souvent à fonctionner une fois que les principales décisions ont déjà été prises.

L'approbation commence souvent après que la marge d'amélioration s'est réduite

Dans de nombreuses entreprises, le processus d'approbation commence lorsque le besoin de l'entreprise a déjà été défini, qu'un fournisseur s'est déjà manifesté et que les conditions commerciales s'orientent déjà dans une direction assez précise. À ce stade, le projet est encore appelé proposition, mais de la même manière qu'un vol reste accessible une fois l'enregistrement terminé.

Ce moment est important car les principales possibilités d'optimisation se situent plus en amont. Au niveau du projet, elles concernent la portée, la dotation en personnel, la sélection des fournisseurs, l'approche de livraison et la logique de tarification. Au niveau du portefeuille, elles concernent la gestion de la demande, les choix "faire ou faire faire" et la question de savoir si plusieurs mandats doivent être considérés ensemble plutôt que d'être approuvés un par un de manière parfaitement isolée.

Une fois que l'approbation commence si tard, la plupart de ces leviers sont déjà affaiblis. Le processus peut encore autoriser les dépenses, et parfois les retarder, mais il est beaucoup moins susceptible de les améliorer.

Les outils génériques de passation de marchés ne résolvent pas un problème spécifique à la consultation

Une deuxième limitation est plus structurelle. Le conseil est l'une des rares catégories de dépenses dans lesquelles le champ d'application n'est pas simplement un élément à enregistrer ; c'est l'un des éléments qui a le plus besoin d'être remis en question.

En effet, les consultants ne sont pas des marchandises, même si cette idée peut parfois sembler commode d'un point de vue administratif. Deux entreprises répondant au même mandat peuvent définir le problème différemment, structurer le travail différemment, le doter différemment et produire des niveaux de valeur très différents. Ces différences ont une incidence sur ce que le client achète réellement, sur la manière dont le travail sera effectué et sur la valeur qu'il est susceptible de créer.

C'est là que les outils génériques commencent à perdre leur utilité. Ils peuvent parfaitement enregistrer les dépenses, acheminer les approbations et stocker les contrats. Ce qu'ils ne font pas particulièrement bien, c'est aider l'entreprise à décider si le cahier des charges est correctement formulé, si les bonnes entreprises sont invitées, si les propositions sont réellement comparables ou si un élégant modèle de dotation en personnel est simplement un moyen coûteux d'introduire des consultants juniors dans votre secteur.

Les opérateurs historiques bénéficient d'une faible concurrence et d'un manque de rigueur dans les processus.

Les entreprises connues ont souvent un véritable avantage en matière de conseil, et il n'y a aucune raison de prétendre le contraire. L'intimité avec le client est réelle, et les panels peuvent avoir du sens pour la même raison : ils créent de la rapidité, de la continuité et un degré d'assurance que les grandes organisations sont rarement désireuses d'abandonner.

La difficulté commence lorsque cette familiarité est autorisée à faire plus de travail qu'elle ne le devrait. Une relation commercialement utile commence à se substituer à une comparaison correcte des alternatives, et la continuité commence à compter comme une preuve d'adéquation. À ce stade, le processus peut encore sembler compétitif, mais pas toujours d'une manière qui mette beaucoup de pression sur le résultat.

Lorsque le champ d'application est vague, que le calendrier est comprimé ou que les critères d'évaluation sont suffisamment larges pour s'adapter à presque tous les arguments, les entreprises familières jouissent d'un avantage certain. Plusieurs fournisseurs peuvent être invités, mais si l'on s'attendait à ce qu'une entreprise remporte le marché, la concurrence a surtout servi à faire passer cette préférence pour de la procédure.

Dans ces conditions, l'optimisation s'affaiblit dès le départ. Les entreprises alternatives sont moins susceptibles d'être prises au sérieux, la pression sur les prix s'atténue et le manque d'envergure a la possibilité de se présenter comme une sophistication. L'opérateur historique peut encore gagner sur la base de ses mérites. Il gagne simplement dans un environnement où la familiarité a déjà fait une partie du travail.

Pourquoi le processus semble plus fort qu'il ne l'est

Pris ensemble, ces modèles expliquent pourquoi les dépenses de conseil peuvent sembler contrôlées sans être particulièrement bien gérées. L'organisation dispose d'approbations, d'outils et d'étapes d'approvisionnement, qui créent tous une apparence d'ordre bienvenue. Ce qui fait souvent défaut, c'est une influence suffisante au début du cycle pour façonner le projet ou le portefeuille plus large avec beaucoup de discipline.

Les conséquences sont suffisamment prévisibles. Au niveau du projet, il y a trop peu de place pour remettre en question le champ d'application, la dotation en personnel, la sélection des fournisseurs, le modèle de livraison ou la logique de tarification une fois que le processus devient visible. Au niveau du portefeuille, la capacité à gérer correctement la demande, à se demander si le travail doit être acheté à l'extérieur ou à remarquer que plusieurs mandats censés être distincts se ressemblent beaucoup.

C'est là que le modèle habituel montre ses limites. Le problème n'est pas l'absence de processus. C'est que le processus intervient souvent une fois que les choix utiles ont déjà été faits ailleurs, parfois avec soin, parfois avec précipitation, et parfois en présence d'une entreprise que tout le monde allait embaucher de toute façon.

Comment les chefs d'entreprise peuvent-ils reprendre le contrôle des dépenses de conseil ?

Reprendre le contrôle des dépenses de conseil ne commence pas par des approbations plus strictes ou une chorégraphie d'achat plus élaborée. Elle commence plus tôt, avec une vision plus disciplinée de la demande elle-même. Avant de se demander quels consultants utiliser, ou même s'il faut lancer un processus d'approvisionnement, les chefs d'entreprise doivent décider si le projet sous-jacent est suffisamment important pour justifier l'attention, le budget et l'énergie de l'organisation en premier lieu. Cela semble évident, ce qui est généralement le signe que les entreprises sont tout à fait capables de l'ignorer.

Commencer par le projet, pas par le fournisseur

La première question n'est pas de savoir si des consultants externes sont nécessaires. Il s'agit de savoir si le projet est suffisamment stratégique pour avoir de l'importance. Ce jugement précède la décision de faire ou de ne pas faire, car une initiative faible ne devient pas plus convaincante simplement parce que quelqu'un propose de la garder en interne. Un projet doit soutenir la continuité de l'activité, la stratégie et la transformation, l'efficacité opérationnelle ou un rôle d'habilitation réellement nécessaire. S'il n'entre confortablement dans aucune de ces catégories, l'entreprise devrait au moins hésiter avant de lui accorder le statut de nécessité urgente, que de nombreuses initiatives internes acquièrent avec une facilité suspecte.

Ces catégories ne devraient pas non plus être gérées selon la même logique économique. Le travail de continuité des activités est souvent traité, à tort ou à raison, sur la base de ce qu'il faut, car le coût d'un échec est généralement plus facile à imaginer que les économies réalisées grâce à la modération. Les projets de stratégie et de transformation nécessitent une vision plus claire de la valeur attendue, même si cette valeur ne peut pas toujours être réduite à une ligne de retour sur investissement nette sans que l'exercice paraisse plus précis qu'il ne l'est. Le travail d'efficacité opérationnelle est généralement plus facile à remettre en question, car la promesse est plus concrète ; si les gains restent insaisissables après plusieurs ateliers, on est en droit de se demander ce que l'on fait exactement pour améliorer l'efficacité. Le travail d'habilitation est plus délicat, car il soutient des objectifs plus larges plutôt que de se suffire à lui-même, ce qui explique qu'il ait un talent naturel pour paraître indispensable.

Il ne s'agit pas de créer une grande taxonomie pour le plaisir. Il s'agit de filtrer la demande avant qu'elle ne se transforme en budget. Cela signifie qu'il faut décider ce qui est essentiel, ce qui est utile, ce qui peut attendre et ce qui est encore en vie en grande partie parce que le budget de l'année dernière lui a donné une adresse respectable. Les dépenses historiques sont un mauvais guide à cet égard. Elles tendent à récompenser les fonctions qui consomment déjà le plus de conseils et leur enseignent, de manière assez efficace, que le moyen le plus sûr de protéger l'espace de l'année prochaine est de remplir l'enveloppe de cette année.

Demandez ensuite comment le travail doit être effectué

Une fois que le projet lui-même a passé ce premier test, la question suivante est celle de la réalisation. Le travail doit-il être effectué en interne, en externe ou par une combinaison des deux ? C'est là que la question du "faire ou faire faire" devient utile, à condition qu'elle soit posée au bon moment et qu'elle ne soit pas utilisée pour justifier une décision déjà prise.

Les consultants externes peuvent apporter une expertise que l'organisation ne possède pas, une capacité dont elle ne dispose pas, une indépendance qui peut être politiquement utile, ou une accélération lorsque le coût du retard est élevé. Tout cela peut être valable. Rien de tout cela ne doit être présumé. Dans de nombreux cas, la meilleure réponse est l'externalisation partielle plutôt que l'externalisation totale : conserver une partie du travail à l'intérieur de l'organisation, faire appel à des spécialistes lorsqu'ils apportent une réelle valeur ajoutée et utiliser le marché du conseil comme une chaîne de valeur évolutive plutôt que comme un bloc unique et indifférencié d'intelligence coûteuse.

Cette distinction est importante car le conseil n'est plus une offre homogène, si tant est qu'il l'ait jamais été. Le soutien à la stratégie, l'expertise en matière de données, la capacité de mise en œuvre, les connaissances fonctionnelles de niche, la conception de la transformation, le renforcement du PMO et le travail de conseil spécialisé n'appartiennent pas tous à la même logique économique ou de prestation. Pourtant, les organisations se comportent encore, de temps à autre, comme si une grande entreprise devait naturellement couvrir l'ensemble des besoins. Les grandes entreprises sont souvent heureuses d'encourager ce point de vue, ce qui est tout à fait compréhensible ; il ne s'agit pas ici de décourager la concentration des revenus pour des raisons morales. La question la plus utile pour le client est de savoir si le problème nécessite réellement un fournisseur intégré ou si les différentes parties du mandat requièrent différents types d'expertise. Dans la plupart des autres secteurs, un fournisseur revendiquant une excellence égale dans tous les domaines susciterait au moins un haussement de sourcils. Le secteur du conseil a bénéficié d'une exemption plutôt généreuse.

Ce n'est qu'à ce moment-là que la stratégie d'approvisionnement devient la véritable question

Une fois que l'entreprise a décidé que le projet est important et qu'un soutien externe est justifié, elle peut passer sérieusement à la recherche de fournisseurs. Cela signifie qu'il faut se demander quelle expertise est réellement requise, quelles entreprises sont crédibles pour ce champ d'application et si le mandat doit être divisé, séquencé ou structuré autour de plus d'un fournisseur. L'ensemble du projet ne relève pas nécessairement d'une seule entreprise, simplement parce qu'une entreprise trouverait cet arrangement très satisfaisant.

C'est là que de nombreuses organisations perdent encore la discipline. Elles passent trop rapidement de “nous avons besoin d'aide” à “qui connaissons-nous déjà”, ce qui est efficace dans un sens étroit mais coûteux dans plusieurs sens plus larges. Une meilleure stratégie de sourcing part du travail lui-même : ce qui doit être résolu exactement, quel type d'expertise est requis, quel niveau d'ancienneté est justifié, et quelles entreprises sont réellement adaptées à cette combinaison. Ce n'est qu'à ce moment-là qu'il devient possible de comparer les propositions sur des bases plus sérieuses que la réputation, la familiarité ou l'atmosphère générale de compétence.

Il devient également plus facile de décider quand la concurrence est importante et quel type de concurrence est utile. Tous les mandats ne nécessitent pas un processus à plusieurs tours avec suffisamment de documentation pour être considérés comme de la littérature mineure. Mais lorsque les enjeux sont importants, que le champ d'application peut être contesté ou que l'entreprise s'oriente vers un titulaire confortable, la concurrence est l'un des rares moyens restants de vérifier si la confiance et l'adéquation sont, en fait, la même chose. Il n'y a pas toujours de relations étroites entre les deux.

L'intimité avec les consultants est utile ; ce n'est pas une stratégie de sourcing.

Les relations avec les sociétés de conseil ne sont pas un problème en soi. Au contraire, l'intimité avec le client peut être extrêmement précieuse. Un cabinet qui connaît bien l'organisation peut démarrer plus rapidement, naviguer plus efficacement dans la complexité et consacrer moins de temps à apprendre comment les décisions sont réellement prises, par opposition à la manière dont le manuel de gouvernance prétend qu'elles sont prises. Dans les situations à fort enjeu, ou lorsque la rapidité est importante, cette familiarité peut avoir une réelle valeur économique.

L'erreur consiste à considérer cette familiarité comme le point de départ de la stratégie de sélection des fournisseurs plutôt que comme un facteur d'évaluation. Une entreprise connue peut très bien mériter de gagner. Elle ne doit tout simplement pas gagner parce que l'organisation a discrètement décidé, avant le début du processus, que la familiarité réglait la question. Les panels peuvent être très utiles pour des raisons similaires : ils créent de la rapidité, de la continuité et une certaine discipline dans l'accès au marché. Ils peuvent également réduire le champ trop tôt ou préserver les relations au-delà du moment où elles restent la meilleure réponse. Le fait qu'une entreprise soit facile à appeler n'est pas, en soi, une stratégie catégorielle convaincante.

Le véritable changement consiste à passer du traitement de la demande à sa gestion

C'est le changement le plus important que les chefs d'entreprise doivent opérer. La meilleure façon de gérer les dépenses de conseil n'est pas de les considérer comme un flux de demandes entrantes à traiter avec de plus en plus d'élégance. Elles doivent être gérées plus tôt, avec une vision plus claire de l'importance stratégique, des choix de livraison et de la logique d'approvisionnement. C'est la seule façon d'améliorer à la fois le projet individuel et le portefeuille dans son ensemble.

Vu sous cet angle, le contrôle devient moins bureaucratique et plus managérial. L'entreprise se demande d'abord si le projet mérite d'exister, puis comment il doit être mis en œuvre, et seulement ensuite comment il convient de faire appel à une expertise externe, si cette dernière est effectivement la solution. Cette séquence est plus exigeante, mais aussi plus rationnelle. Elle permet d'éviter l'habitude commune de commencer par des discussions avec les fournisseurs avant que quiconque ne se soit mis d'accord sur la nature du problème, ce qui est un excellent moyen de générer des mouvements, mais un moyen moins fiable de produire un jugement.

La place de Consource

À ce stade, la question n'est plus de savoir si les dépenses de conseil ont besoin d'une plus grande discipline, mais comment introduire cette discipline sans ralentir les décisions au point que l'entreprise commence à considérer la gouvernance comme une nuisance. C'est là que Consource fournit une couche spécifique au conseil sur l'ensemble du cycle de vie, depuis la demande et le sourcing jusqu'au suivi et à la clôture du projet, afin que le conseil puisse être géré comme un processus continu plutôt que comme une séquence d'épisodes vaguement connectés.

De la demande à la livraison

L'un des problèmes récurrents en matière de dépenses de conseil est que chaque phase a tendance à se situer à un endroit différent. La demande émerge dans l'entreprise. L'approvisionnement se fait quelque part entre l'entreprise et les achats. Le suivi du projet, s'il se fait correctement, se déroule à nouveau ailleurs. La clôture arrive souvent discrètement, généralement avec une facture finale et un désir soudain de discuter d'autre chose.

Consource permet de relier ces phases. Il structure le chemin qui va de la première expression du besoin à la décision d'approvisionnement, de l'approvisionnement à l'exécution du projet, et de l'exécution à la clôture et à l'évaluation. Cette continuité est importante car, sans elle, chaque étape peut sembler raisonnable en soi alors que le tableau d'ensemble reste plus difficile à percevoir qu'il ne devrait l'être.

Gestion de la demande de conseil au niveau du portefeuille

Un système n'est utile que s'il permet de prendre des décisions qui peuvent encore être améliorées. Dans le domaine du conseil, cela signifie qu'il faut commencer tôt : le projet est-il suffisamment stratégique pour justifier un soutien externe, le travail doit-il être effectué en interne ou en externe, quelle est l'expertise réellement nécessaire et quel type d'approche de sourcing est le plus judicieux ?

Consource aide les parties prenantes à répondre à ces questions de manière plus structurée et plus cohérente. Cela est important non seulement pour les achats, mais aussi pour les chefs d'entreprise et les responsables de budget qui recherchent des services de conseil de manière autonome, ce qui est le cas de beaucoup d'entre eux. Dans la pratique, les organisations s'appuient souvent sur des parties prenantes qui comprennent bien leur activité, mais qui ne sont pas des spécialistes de la recherche de consultants, et qui abordent donc le marché avec des méthodes pour le moins inégales.

Guider les parties prenantes des marchés publics et des entreprises

La plupart des organisations tentent de résoudre deux problèmes à la fois : elles veulent renforcer le contrôle de la demande de consultation et du choix des fournisseurs, mais elles ne veulent pas que chaque mandat disparaisse dans un processus central au rythme d'un bureau de licences.

Consource aide l'approvisionnement en ajoutant de la structure, de la visibilité et de la cohérence tout au long du cycle de vie, tout en aidant les parties prenantes de l'entreprise à faire les choses correctement, même lorsque l'approvisionnement ne dirige pas toutes les étapes. Les achats restent impliqués là où ils apportent une valeur ajoutée : en façonnant le processus, en améliorant l'effet de levier et en apportant de la discipline dans la comparaison des fournisseurs. Ils ne doivent pas devenir le point d'étranglement par lequel toutes les décisions de conseil passent en file indienne.

Structurer les décisions d'approvisionnement

Une fois que la décision a été prise de recourir à un soutien externe, le défi suivant consiste à trouver des sources d'approvisionnement. C'est là que Consource devient plus qu'un outil de visibilité. Il aide à structurer le processus de sourcing lui-même en clarifiant le champ d'application, en guidant l'approche de l'appel d'offres, en soutenant la comparaison des propositions et en améliorant la capacité de l'organisation à évaluer les fournisseurs en fonction du besoin réel plutôt qu'en fonction de la seule familiarité avec la marque.

Un processus de sourcing plus discipliné aide l'entreprise à décider de l'expertise dont elle a besoin, à déterminer si une ou plusieurs entreprises doivent être prises en considération et à comparer les propositions de manière à refléter la logique de livraison plutôt que la qualité de la présentation.

Rendre la visibilité du portefeuille exploitable

Du point de vue de la direction, l'une des principales raisons d'avoir une plateforme comme Consource est qu'elle offre une vision plus cohérente du portefeuille. Quels sont les projets émergents ? Quels sont les projets stratégiques ? Où les dépenses augmentent-elles ? Quels fournisseurs sont utilisés de manière répétée ? Où l'organisation se fie-t-elle à la familiarité alors qu'elle préférerait se fier à son jugement ? La raison pour laquelle ce manque de visibilité reste un problème persistant pour les responsables financiers est examinée dans le document suivant CFO Consulting Procurement : L'angle mort qui vous coûte le retour sur investissement.

Il s'agit là de questions fondamentales dans une catégorie de cette taille. Pourtant, dans de nombreuses organisations, il est étrangement difficile d'y répondre, parce que les informations se trouvent à trop d'endroits et arrivent trop tard pour être vraiment utiles.

Garder le contrôle après la sélection des fournisseurs

Une autre faiblesse de nombreux environnements de conseil est que la discipline s'estompe après la sélection de l'entreprise. Le choix du conseiller fait l'objet d'une grande attention, après quoi l'organisation peut devenir étonnamment détendue quant à la suite des événements.

Consource étend la structure au-delà de l'approvisionnement, dans l'exécution et la clôture. Cela inclut le suivi du projet, le suivi des livrables, les performances des fournisseurs et l'examen post-projet. Cela permet de maintenir l'intérêt de l'organisation une fois que l'énoncé des travaux a été signé, ce qui est souvent le cas lorsque l'attention commence à migrer ailleurs.

L'importance de cette question pour les chefs d'entreprise

Du point de vue d'un chef d'entreprise, la valeur de Consource est simple. Elle aide l'organisation à passer d'un processus d'achat fragmenté à un processus décisionnel régi. Elle apporte plus de discipline à la demande, plus de structure à l'approvisionnement, plus de continuité dans le suivi des projets et plus de visibilité sur l'ensemble du portefeuille.

Ce qui est utile, car “nous savons plus ou moins ce que nous faisons” est un sentiment charmant, mais un modèle de fonctionnement inutilement coûteux.

Conclusion

Les dépenses de conseil échappent rarement au contrôle de manière spectaculaire. Elles le font généralement plus discrètement : un projet justifié à la fois, une entreprise familière à la fois, un cycle budgétaire à la fois, jusqu'à ce que l'organisation se rende compte qu'elle a acheté des services de conseil par fragments et qu'elle revoit le total par la suite. Lire la suite pour savoir comment faire... Maximiser le retour sur investissement des services de conseil.

Pour les chefs d'entreprise, la question n'est pas de savoir si les consultants sont utiles. Il s'agit de savoir si l'entreprise dispose d'une méthode disciplinée pour décider quels sont les projets importants, comment ils doivent être mis en œuvre, quand une aide extérieure est justifiée et comment les entreprises doivent être sélectionnées une fois que la réponse est positive.

C'est là que Consource.io intervient. Il structure l'ensemble du processus, de la demande et de l'approvisionnement au suivi et à la clôture du projet, tout en aidant les parties prenantes à prendre de meilleures décisions, même lorsqu'elles font appel à des consultants de manière autonome. L'approvisionnement reste impliqué, mais sans devenir la voie lente obligatoire pour chaque mandat.

L'objectif n'est pas d'acheter moins de conseils pour le plaisir. Il s'agit de l'acheter avec plus de clarté, plus de sélectivité et moins de dépendance à l'égard d'un élan déguisé en nécessité.

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